单选题
1. 下列管理控制方式中，与“治病不如防病，防病不如讲卫生”这一说法最为接近的是：
A.事后控制
B.事前控制
C.随机控制
D.严格控制
【答案】B
【解析】第一步，本题考查管理学基本原理知识。
第二步，事前控制，系在实际活动前便订定绩效标准及偏差预警系统，在问题发生以前即进行控制程序以防患未来可能发生的困难为导向。
“治病不如防病，防病不如讲卫生”，讲卫生是在患病或治病之前获取控制信息预防疾病的，强调的是事前控制的重要性。
因此，选择B选项。
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市场经济可以按政治经济学原理操作吗？
答案是否定的。因为政治经济学，前边冠以“政治”二字，其不是经济学，也不是经济管理学。马克思本人也承认，他的理论具有阶级性，是为无产阶级政治服务的。其中心思想就是论证，资本主义必然灭亡，共产主义必然胜利，工人阶级是埋葬资本主义的生力军。毛主席总结是:马克思主义的道理，千头万绪，归根结底就是一句话——造反有理。
大家想一想，对员工有哪些激励方式？我常常会在培训现场问大家这个问题。
然后我把同学们说的答案全部写在白板上。大家最先能想到的是奖金、假期、关心、表扬、罚款、晋升、提供学习机会、让员工休假、竞争、旅游、请吃饭、送礼品、给予特权、给家属荣誉等等。
接连我会问出另外3个问题：
1）你能否将已列出的激励方式进行归类？
2）你归类的依据是什么？
3）通过你归类的依据，你还能想到哪些具体的激励方式？
大家归类的方式不一样，这里我会和大家讲激励的基本原理-马斯洛需求层次，说明人的五种基本需求，同时会用这个很多同学都知道的模型进行归类。
特别强调一下，如果有同学还记不住马斯洛需求的五个层次，请务必读一下上一篇文章。这个原理是管理学的基本原理，非常有用，在很多课程及现实场合中都需要需用。
有效的激励方式有N种，如果用马斯洛需求层次来说，无非是四个大类，即根据马斯洛需求层次中上面的四个层次进行针对性的设计。在马斯洛需求层次中，最底下的是人得已生存的生理需求，这方面员工已获得了满足。在设计激励方式的时候，我们只对应生理需求之上的四大需求。
我叫同学们来归类，大概的对应激励方式如下：
1、基于安全需求的激励方式：良性竞争、末名淘汰制、提供更好的工作环境、给予当事人渴望的学习机会等
2、基于社交与爱的需求的激励方式：集体活动（旅游、晚会、茶话会等）、聚餐、关爱、帮助解决实际问题（如解决孩子上学、给员工父母发养老金等）；
3、基于尊重需求的激励方式：晋升、发奖金、公开赞美、给予荣誉（头衔、证书、奖杯、以员工的姓名命名工序或流程等）、授权、挑重担等；
4、基于自我实现的激励方式：轮岗、扩大工作自主权、让员工参与决策等；#头条创作挑战赛#
上面只是简单的列举，大家可以再根据这四个大类进行添加。我和同学们强调的有两点：
1）一个看上去简单的模型，其实有很多妙用。经典的工具，一定是具有指导意义的。
2）如果要学会系统思考，最好借助一些经典模型。模型的好处是比较系统，有多个维度，通常对某种事物进行了系统、全面的分析。
最后给大家提一条建议：如果自己学了什么新的模型，问自己一个问题：生活或工作中我在哪里可以运用这个模型？#职场治愈时刻#
如果你可以想得到答案，恭喜你。如果想不到，说明需要进一步学习。对于广大HR朋友来说，我们需要的不是掌握越来越多的理论知识，我们真正需要的是要扩大自己的视野，并让自己学会系统思考。
国学大师曾仕强:世界上所有的豪宅都有相同的命运，要么在你有生之年被拍卖，要么你的后代把它卖掉！
曾教授在英国时，参观了许多富丽堂皇、金碧辉煌的富人住宅。曾教授起初感叹英国人慷慨大方，豪宅随便交给政府。
然而后来才知道，根本不是他看到的那样。如果要买得起豪宅，那就要花很多钱。最后有钱人连税都交不起，只好交给政府。说到这里，我不禁想起两个故事:
1.末代皇帝爱新觉罗·溥仪被赦免后买票重游故宫的故事。大赦后，溥仪被分配到中国人民政治协商会议工作，担任文史委员。一次活动后，大家要求去参观北京故宫，于是溥仪给大家当了向导。
当大家看到溥仪带领他们像其他游客一样排队买票时，都很惊讶。为什么会惊讶？因为这里曾经是溥仪的家，也是世界上最大的豪宅，但现在他回家也要买票了，因为这个家已经不是他的了。
2.《活着》里的福贵，我们都知道，福贵的生活很坎坷，但是他年轻的时候，家里很有钱。福贵在家里是个少爷，但是在一次大赌博之后，他不仅输掉了所有的钱，而且他的家庭也属于别人的了。
虽然赢了福贵的龙二后来也没有好结局，甚至在被处死刑时冲着围观的福贵大喊：“福贵，我是替你死的。”到最后，这些豪宅，既不是福贵的，也不是龙二的。
所以，曾教授得出一个结论:一切来源于社会，来源于人民的东西，最终都要毫无例外地回报给社会和人民，谁也留不住。
不管原来的房子有多大，装修有多豪华，最终都会成为梦想。想留给自己的子子孙孙，但是子孙留不住。留给子孙卖，子孙卖不了，最后是空的。
所以曾教授说得很透彻。如果你看清楚了，你会发现，一切都来源于社会，最终又回归社会，谁也留不住。这就是《易经》-中提到的循环原理——天地轮换，日月的交替，四季的变化。世间万物都是按照周而复始的规律进行的，人事又怎么会例外呢？
因果循环，报应不爽。这就像一个人的一生，当你赤裸裸地来到这个世界上，无论你会拥有多少财富和豪车，这一切都只是暂时归你所有，到最后你什么也带不走。
俗话说，祸福相依。人要一直有善念，永远不要伤害别人的心。《易经》说:世间万物都离不开阴阳的调和，人必须遵循阴阳发展的规律，否则最后都是竹篮打水一场空。
记得曾仕强36岁的时候，就被下达了“死亡通知书”。他患上了五种严重的疾病，医生无法治愈。说他的生命只有几个月了。他对此并不沮丧，而是放弃治疗，回家学习《易经》。
谁能想到，这本书会让曾仕强重获新生，甚至一步一步地推动人生。它在研究、教学、写作等方面取得了非凡的成就。，甚至被冠以“中国管理学之父”的称号。
中国有句古话，“贤德载物”。还有一句话，“德不配位，必有灾殃。”不是自己挣来的钱，就不会珍惜。对于习惯挥霍，不懂得珍惜的人来说，拥有巨大的财富是一种灾难。
《易经》是万经之首。作为包含宇宙规律、社会规律、人生智慧的国学国粹，你可以找到人生各种烦恼和痛苦的答案，大到浩瀚宇宙的运行，小到一花一树的枯荣。
读《易经》真的能让我们掌握自己的命运！你可以结合日子中的事例，再对照易经里的64卦，一一对应。我看完之后，对于许多年前在生意场上遇到的困惑也就方便地处理！
后来这本书被传的神乎其神，但其实，《易经》里面的很多内容并不仅仅是简单的算命讲解。它可以根据宇宙发展的规律和过去的生活经验计算出未来的各种可能性。用现在的话来说，它是一种逻辑学的方法论。
现在我们很多大学生学逻辑，很麻烦，因为这个理论太深奥了，别说《易经》，理解起来都很难。
有人说《易经》太难懂了，都是文言文。是的，《易经》的很多版本都是用文言文的形式描述，或者是用很官方的大白话解释。
书不尽言，言不尽意，这就是易经难的原因。《易经》的知识很难用文字和词句完全表达，所以在《易经》中加入八卦和六十四卦来帮助解读《易经》，但即便如此，还是很难理解。
曾仕强教授通过《易经真的很容易》这样的书，让大家简单明了地去读，去学。毕竟这是我们的国学，是老祖宗留给我们的文化根基。
从各种细节中，我们不难发现，曾仕强教授的初衷是让我们保留人的善行，去除人的恶行。学会如何处理人际关系，如何直接和同事相处！不仅如此，它还涉及到我们生活的方方面面。
《易经真的很容易》，触及婚恋的代表作，是生活的人，经商从政。它试图通过探索法律来避免邪恶。如果能欣赏其中的一两个，就释然了，人生也就彻底了。是老祖宗留下的财富！
如果你也想跟随曾仕强老师的文化步伐，勇攀智慧高峰，达到“天人合一，物我两忘”的超脱境界，那就不要错过这本《易经真的很容易》书。它会让你看到一个全新的世界。
感兴趣的朋友可以点击图片下方的“书籍链接”入手。
【V盟书屋】易经真的很容易+财神文化+家教
【V盟书屋】易经真的很容易+财神文化+家教
90%的企业有这样一种怪象，老板在做高管的活，高管在做中层的活，中层在做基层的活。而基层就看着领导干活，干得好还行，干不好员工就觉得领导都干不好，凭什么要求我干好。所以，企业中最苦最累的其实是管理层。
所以，华为有“三砍”，目的是让每个人都去做本职应该做的事。
第一砍是砍掉高层的手脚。因为高管的主要职能是洞察市场，为公司战略发展做出决策，如果一味地忙于日常事务，那么这个企业的管理绝对存在着严重的问题，或者就是高管本人能力不强，想要用肢体的忙碌去掩盖自身战略上的不足。
而一个公司能走多远，更多是看高层的格局与眼光，毕竟他们指引的是方向，千军易得，一将难得。
第二砍是砍掉中层的屁股。因为中层更多的作用是承上启下，承上充分理解高层的战略决策，启下会将任务分解，合理地安排下去，这就需要中层去走动，要充分了解了解员工、了解领导意图，这样人员管理才不会出现偏差。
更重要的是走到一线，去充分了解市场、竞争对手、客户，而客户又是重中之重，只有充分满足客户需求，才是企业立身之本。
第三砍是砍掉基层的脑袋。基层就是做事的，唯一做的就是执行，唯一想的就是如何更好地去执行，不需要擅自主张，所以基层要砍掉脑袋，不然会影响执行力不说，每个人一个意见提出，只会让公司越发混乱。
其实最主要的环节也是基层，上面决策再好，执行不到位，一切就属于空谈，因此基层员工以服从命令为天职，打好基石，做好执行效果。
华为的“三砍”是很多企业都要学习的，但是看似容易的事，实际并不简单。尤其是基层这一环，如何充分调动员工的积极性，是企业急需解决的问题。
—1—产生低效率的原因是什么
大家可以想象一个场景，当员工连续几天，工作都没有完成时，不光他自己会手忙脚乱，他的领导也要加入到其中来，帮他解决问题，所以，员工连续几次效率达不到，领导就要给他“擦屁股”。
为什么要给员工“擦屁股”呢？因为员工在8小时内，做得事情不对。不知道该做什么，不该做什么。导致该做的没做，不该做的全做了。领导只能帮他做完。所以，提高效率，做对事情，就要让员工搞清楚在8小时的时间内，该做什么，不该做什么。
曾经有个老板来我们企业做咨询，他做的是一家连锁店企业，连续5年企业的业绩都没有增长。但是随着成本越来越高，企业的利润被越摊越薄。他当时对我们有点不太信任，其实也是对整个培训行业的不信任，因为他自己做了很多企业的咨询，但最终效果都不是很好，所以，他担心我们无法给他解决问题。
最终我们的一位专家导师给了他一个方法，其实方法并不难，但是直接找到了他们企业的问题根源。
这位导师说，让店长把每天从一进店开始一直到下班的10个小时所做的事情，一件不落的写下来。结果还没写完，老板自己就发现了问题，他说：“你们是店长，为什么在做店员要做的事，而没有做店长该做的事？”
所以，有些时候，目标达不成，并不是员工什么都没做，而是他在8小时的时间内，没有做对事情。
那么，如何才能知道员工做的事对不对呢？
—2—目标能够达成的核心关键
管理者需要明白，目标能否达成，要看一个人做的事是否能够直接或间接影响目标。比如：一个销售的月度业绩目标是30万，如果他开单，对业绩是有直接影响的。而他打电话、约客户、加好友，这些都是间接影响目标的。如果他这些都不做，反而去做一些无关紧要的事，目标怎么可能达成呢？
而员工有没有做重要的事，只需增加一个动作就可以解决。那就是要求每个人，把每天做的事像记流水账一样记录下来。然后把所做的事与目标进行一一对应，查看员工所做的事是不是直接或间接对目标的达成有影响。
—3—如何管理好上班的8小时
经济学里边有一个原理叫做20/80法则。它指的是20%的产品、20%的员工、20%的客户、20%的核心事情决定了80%的成果。而在管理学上，我们要把它倒过来，既然只有20%的事情决定了80%的成果，那就应该用80%的时间做那20%的核心事情。
但是，这其中存在着两个问题，第一个是你的员工这20%的事情是什么，他判断不了。第二个是员工80%的时间是不专注、不聚焦的。
所以，每一个岗位都有他20%的事情，管理者要先帮助员工判断那20%的事情是什么，然后通过企业的管理手段，让他在80%的时间里聚焦这个事情。
这就要求每个部门的负责人要先把部门里每个岗位的主要工作写下来，然后进行排序，让员工聚焦排名靠前的工作。
如何让员工在8小时的时间内，要用80%的时间去做20%的核心事情？答案就在天文商学实效赋能课程中。已有3万企业家领取，成大事者不犹豫！
