导读：科技浪潮席卷全球，行业生态正在以迅雷不及掩耳之势产生变革，传统的运作模式受到来自各方的冲击，战略转型势在必行，但是无论对什么企业而言，这都是一桩艰难的任务。管理咨询公司Innosight评选出了“引领战略转型的20家顶级全球公司”，他们顺应时代发展的潮流完成了自身的变革与重启，延续过去，并创造未来。上一篇文章里我们分享了引领全球战略转型的20家企业名单与四大关键主题（点此跳转）——数字化转型、对抗气候变化、重塑医疗卫生，以及金融科技新模式。在这篇文章里，我们会分享这些企业及其领导者共同的五种典型行为：使命、告别过去、核心能力、数字化、创新，而这些行为又是他们深刻的战略思考的必然产物。对于那些有志于转型的企业领导者而言，这无疑是极为宝贵的实例教材。本文为高瓴资本推荐。本文为下篇。
来源 |Innosight
编译 | 瓴君
1. 他们提出更崇高的使命企业领导者要推动转型，往往都会遭遇强大的反对力量，这些人安于现状，不愿意改变自己习惯的行事方式。成功的领导者总是能够提出更令人振奋的使命，指出组织前进的新方向。转型的核心问题是“怎么做”，但是领导者首先必须明确“为什么做”。只有先将更高的目标写进企业文化，才能够顺利做出重大决策，让所有人看清面临的任务。榜单排名首位的奈飞是一个典型的例子。，首席执行官哈斯廷斯（Reed Hastings）发布了长达11页的备忘录，向员工和投资者详细解释了公司的使命——从单纯的数字内容分发者转型为原创内容生产者，去角逐艾美奖和奥斯卡奖。备忘录写道：“在业务的广度上，我们根本没有能力，也不会去与康卡斯特、天空、亚马逊、苹果、微软、索尼或者谷歌展开竞争。我们要获得巨大的成功，就必须将自己打造为一个唤起消费者热情的品牌。我们要成为星巴克而非7-Eleven，成为西南航空而非联合航空，成为HBO而非Dish。”从这一全新目标公布之日到现在，奈飞的营收增长了大约两倍，利润更增长了三十倍以上，年均复合增长率57%，而标普500指数同期只有11%。类似地，榜单上的一些其他企业转型的背后，也闪动着增进健康和帮助防病使命的影子，比如友邦保险走出传统保险业务，进化为健康公司，飞利浦为了专注于医疗科技发展，大量剥离了传统的照明业务。榜单上的IT公司也发现了向组织注入新的目标，进行根本性变革的需要。最初，腾讯是一家单纯迎合中国数字化新一代口味的线上聊天和视频服务提供商。根据早期的年报，该公司的企业宗旨就是把握互联网发展的机遇。，IPO之后不久，腾讯开始将自己的宗旨定义为“贯彻我们的线上生活方式战略，为满足用户的基本需求而努力”。，腾讯再度重新定义了自己的使命。科技对人们生活的支配引发了全球范围不断高涨的反弹，面对新的变化，腾讯将自己的使命总结为：“用户为本，科技向善。”总而言之，“转型20”最大的特质之一就是，在寻求自身成长之外，他们都有一个更高层次的目标。沃旭能源的保尔森这样总结道：“在公司内部建立起目标是至关重要的。局面一直变动不居，但是新的使命将指引我们前进的道路。”有趣之处也正在这里：专注于更崇高的目标而非成长本身，恰恰能够造就强劲的成长，同时还可以确保员工一直全力以赴，去执行让他们自豪的使命。2. 他们不怕与过去告别要专注于未来，你经常都首先需要放下过去。Intuit创始人、执行委员会主席库克（Scott Cook）这样解释道：“根据‘少而精’的理论，我们停下了一系列手头的生意。”Intuit的领导团队意识到，要将足够的人才和资本投入新的业务增长点，就意味着他们首先必须做出艰难的选择——到底该放弃哪些既有业务？“我们卖掉了5个业务部门和生产线，其中就包括我们历史最悠久的特许权Quicken，要知道这可是公司起家的生意。我们还是卖掉了它，并且停止向云平台之外的所有其他平台投资。”“少而精”的理念在榜单上还不乏其他的拥护者。比如，AO史密斯彻底放弃了传统的业务核心汽车零部件和发动机，将全部投资都集中在商用和民用热水器创新，以及进军全球水处理市场的努力当中。该公司明确宣布，“一切都围绕着水”，将不符合当前使命的一切旧有业务全部予以抛弃。出于同样的道理，沃旭能源告别了过去的化石燃料生意，将12个业务部门当中的8个都剥离出去，权利拥抱离岸风电的新业务，因为他们的使命之一就是成为世界上最绿色的能源公司。微软和Adobe都几乎是彻底淘汰了曾经等同于印钞机的软件包业务，专注于云订阅服务的新模式。3. 他们善用企业的核心能力进军新的成长市场那些成功转型故事最重要的经验之一就是，企业必须有能力最充分地利用自己既有的行业优势，利用自己的品牌、消费者关系、销售网络等各种有形和无形的资产。在每一个行业都有专精玩家的当今时代，作为一家跨行业综合企业，西门子的处境一度颇为挣扎。西门子美国首席执行官汉普顿（Barbara Humpton）回忆，转型成功的关键就在于找到了新的成长机会，即自身品牌影响力、专业技术能力与“全球大趋势”的结合点——比如智能城市、气候变化、老龄人口医疗保健等——同时建立了确保公司进入物联网和数据分析等领域的新的专业能力。曾经，富士和柯达一起，双巨头几乎垄断了全球的胶卷市场。可是现在，柯达早已荣光扫地，于申请了破产保护，但富士却依然兴盛，差别就在富士的眼光要比柯达开阔得多。富士大力投资于医学成像业务，利用公司胶卷领域既有的化学技术和专业能力，重新创造出一套完整的诊断仪器产品组合。他们还依托自己的化学能力开发和销售了一系列成功的药物产品。虽然公司的总营收下滑了，但是亏损已经结束，利润率日趋向好。虽然从1930年代开始，X光胶片技术就已经是富士的传家之宝，但是直至，医疗在公司都没有成为一桩独立的业务。可是目前，医疗业务在富士220亿美元的年度总营收当中已经占比18%。中国平安利用自己作为传统医疗保险公司的专业能力和行业关系网建立起了一个全新的线上医疗生态系统平台——好医生。平安的固有优势在好医生的发展当中彰显无遗，目前这平台已经和超过3000家医院、1000家诊所、500家牙医诊所和7.5万家药店签约，强大的规模效应吸引了超过2.65亿注册用户。于是，平安得以将这一平台拆分为独立的企业，进行了IPO交易，从全球投资者那里融得了超过10亿美元资金。4. 他们通过新平台和新商业模式把握住了数字化机会在星展银行的转型之路当中，规模是非常直观的里程碑之一，他们从一家国家级银行发展为地区级银行，再发展为世界级银行，同时又从传统的银行服务当中开发出多种全新的金融科技商业模式。不过，正如首席数据转型官科本（Paul Cobban）所指出的，前述哪一样都离不开数字平台的建立。“我们开发出了一个经济模型，可以评估我们数字战略的价值。”科本介绍道，“于是我们自然就能够知道每一种方法能够带来多大的好处。”星展银行的成绩有目共睹——，他们成为有史以来第一家集《银行家》杂志“年度银行”、《全球金融》杂志“全球最佳银行”和《欧洲货币》杂志“世界最佳银行”三大头衔于一身的银行。星展银行取得如此规模的成功，秘诀之一就在于，不单单自身要数字化，还要建立一个开放的数字化平台，让其他玩家也参与进来，在这方面，他们相当程度上也是参考了苹果、Adobe和亚马逊的脚本。星展银行建立了全球最大的全球最大的银行应用程序界面（API）平台，所有的金融和零售合作伙伴都可以顺畅地将星展银行的功能整合到自己的系统当中。年底，他们成功地证明，数字用户能够带来的利润至少要两倍于传统客户。友邦保险的转型使得这家香港寿险公司进入了一片全新的全球级成长市场。他们的数字平台AIA Vitality提供各种健康及防病知识和工具，推动会员重视健康问题，该平台去年的营收已经占了公司总营收的10%，同比增长速度达到85%以上。其他“转型20”成员也都在大力投入新数字平台的建设，得到不菲的回报。思科利用自己的客户关系网络为其新的增值数字订阅服务找到了很棒的利基市场。艺康集团为水分析和输送建立了新的数字平台。5.创新不是某个部门的事情，而是一种战略能力
亚马逊的贝佐斯（Jeff Bezos）要求整家公司都高度专注于用户，而不是竞争对手，这一点已经广为人知。正是出于同样的逻辑，他将公司内部的云技术奉献到了客户面前。Amazon Web Services现在的业务规模已经达到了260亿美元，在公司的整体利润当中占据了不容忽视的比重。
和亚马逊一样，阿里巴巴也将创新当作是一切的核心，不局限于传统的电子商务及互联网服务业务，进军各种新的增长点，从金融服务数字平台到数字媒体，再到阿里健康、阿里体育等。在微软，首席执行官纳德拉（Satya Nadella）建立起一种与过去迥然有别的创新文化，和前任相比，纳德拉时代的微软不再那么极度重视技术，而是更加专注于客户。曾经，微软的企业文化是充满竞争意识的，所有部门经理都要将手下每一位员工进行从1到5的价值分级。纳德拉却跳出窠臼，通过询问客户需求来决定Azure 的发展方向，最终改变了整家公司的价值观。微软首席营销官卡波塞拉（Chris Capossela）总结道：“过去，我们的企业文化要求无所不知，而今天，要求则变成了无所不学。”保持求知欲，专注于客户，这已经成为了所有创新色彩浓烈的企业的共有特质。也唯有如此，微软这种已经有了相当规模的企业才能持续保有一种成长心态。于是大家看到，今天的微软已经发生了颠覆性的变化。曾经，他们的使命是“每个办公桌上都要有一部电脑”，这无疑是高度专注于技术的思维，但今天的使命则是“致力于推动人类和组织的进步”，显然客户才是焦点。结论：克服自满危机在不断变化的时代当中，一家企业想要求得生存和发展，不但依赖于自身的规模或表现，更依赖于重新定位自身，创造全新未来的能力。其实，“转型20”的领导者们多多少少都曾经遭遇和处理过各种不同的组织危机。正如在《双重转型》当中也曾经论及的，哪怕在那些成功案例当中，也经常会有看到一些暗礁的身影，后者完全可能让整个计划流于失败：1. 投入危机：在转型的早期阶段，哪怕已经看到核心业务日趋式微的明确证据，但是许多领导者和员工还是会因为恐惧和忧虑而不能全身心投入走向新道路的努力。2. 冲突危机：企业致力培育的新增长点刚刚起步时会得到大大超越自身规模的投资，这时企业的其他部门就可能为争夺资金而挑起冲突。如果关键的利益相关方抱怨新增长点进展过于迟缓该怎么办？3. 认同危机：组织内部的一些人和部门开始觉得自己不再是公司所需要的，于是“我是谁”这个基本概念发生动摇。如果公司里的一些关键人物失去了归属感该怎么办？然而，许多企业领导者却从来没有遇到过这些危机。比如，一位首席技术官最近曾经向我们发问：“我们从根本上说就没有走到过这样的阶段。在所有一切尚未发生之前，你们怎么会就用到了危机这样的字眼？”这让我们不能不转回头来思考：大多数企业之所以没有做出转型的决定，到底是什么因素在第一时间就阻止了他们？我们的答案是——“自满危机”。导致这种危机的重要因素之一是当前数据的误导，后者总是滞后于市场上破坏性变化发生的速度。当一切在数据面昭然若揭的时候，局面往往都已经无法挽回了。另外一个重要因素则在于当前的客户是很难提供关于未来的线索的，他们只会让公司改进既有的产品，让其更优质、更廉价。最后一个导致自满的关键因素则是企业当前商业模式的束缚。既有的模式曾经让企业在过去繁荣昌盛，却可能削弱创造未来的能力，成为发展的桎梏。要打破束缚，挑战现状，选择一条艰难的道路，需要巨大的勇气。事实上，那些拒绝转型的企业，最常见的理由就是——风险太大。可是，正如一位《财富》500强首席执行官所说：“我们资本主义系统的‘风险定价’其实大错特错。重大举措看上去经常是风险巨大，但是多数情况下其实并非如此。这是因为，最终可能的最大损失也不过是你投入的全部资金而已，再多也是有上限的。可是，如果你成功了，你所得到的绝不仅仅是这些资金的‘利息’，而是一个全新的生态系统，让你可以得到全新的机会，在未来很长时间内获得众多新的增长点。”“转型20”事实上正是最有力的证明，让我们清楚地看到，如果企业的领导者能够克服这些危机，大胆想象，大胆行动，就能够创造出一个全新的未来。
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