为什么我们眼前的商机都是“红海”，“蓝海”在哪儿？
随着最近《蓝海战略》的再版，国内又掀起了一股“蓝海热”。这次《蓝海战略》再版能再次在国内引起关注，很大的原因是因为W·钱·金教授将“蓝海”与中国供给侧改革、“双创”结合而引发的相关性论点。
“顺应供给侧改革的推进方向，积极走出红海，开创蓝海，就能够从被剔除减少的一方转为主动增加创造的一方，为自身创造光明前景，也为国民经济的可持续性增长贡献出一分力量。”
那到底什么是“蓝海”呢？
在1997年《哈佛商业评论》年会上，W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）第一次提出“蓝海理论”，随后他们用了七八年的时间去分析论证，《蓝海战略》一书在2月正式出版。区别于“红海”，“蓝海”就像血雨腥风的商场中涌出的一股清流，平和宁静却又充满生机，令人神往，一时间拥趸无数，其中不乏三星、索尼、微软这样的巨头。
举个简单的例子：十个品牌做电脑，每一家都玩命得在想怎么在相似产品中超越对手而苦恼。而这时有一家却做出了市面上最厉害的主板，并将自己的主板卖给其他九家，这就是“蓝海”。
“蓝海”的核心就是“创新”。而如何运用创新能力去创造一个新的曲线，实现自我生产的低成本和差异化，就是实现“蓝海”的过程。
关于“创新”，“蓝海”提出了四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
很多人会觉得这六项原则代表了破而后立的破坏性，其实不然，没有那么多人能改变市场秩序，也没那么多秩序现在就需要你去改变。“蓝海”也不能去等同于“颠覆性创新”，而更像是带着点小破坏的秩序内创新，就像以色列人常说的“盒内创新”一样。
所有的颠覆性创新总有一天会被另一方颠覆，而“蓝海”则更像是让人抓住机遇的工具。
关于“蓝海”的争议
有拥护自然就会有反对，参考迈克尔·波特（Michael E.Porter）的《竞争战略》及《竞争优势》，有人认为“蓝海战略”不过就是旧瓶装新酒罢了。作为“竞争战略之父”，波特提出过总成本领先战略、差异化战略、专一化战略以及市场细分等理论，其中的差异化战略和市场细分很有点“蓝海战略”雏形的意思。
但其实崇尚竞争的波特理论主要还是集中在原有的市场竞争“红海”之中，而“蓝海战略”的市场细分是以用户需求为核心开拓全新的市场的。就好像一场没有规定路线的马拉松，前者是想方设法在人多的大道上取得领先，而后者则是边跑边看，留意着边上弯弯曲曲的小道。
没有孰强孰弱，只有适不适合。但对于大多数处于行业中下游的企业，显然“蓝海”更迷人。
“蓝海领导力”
作为提倡创新的“蓝海战略”的延伸，“蓝海领导力”显得更加务实，但和传统领导力的概念还是有区别的。
传统领导力通过改变品质，提升领导力；而“蓝海领导力”提倡通过改变行为，提升领导力，尤其是对于鼓舞员工士气的行为尤为重要。传统领导力会更加注重高层员工的思想，对于中基层员工会用一套固定模式管理；而“蓝海领导力”则提倡要直面一线员工的意见，高、中、基层要使用不同的管理模式。
在“蓝海领导力”的模式下，领导力从本质上可被视为是一种服务，员工就是领导者的“顾客”，领导者需要向他们展现绩效以换取信任。只有员工对领导者的能力品质买单，才会形成更为有效积极的工作。
对于中小型企业的领导者来说，“蓝海领导力”显然不难做到。用自身行为让员工得到认可的领导者显然更容易让人信服。
为什么我们眼前的都是“红海”，“蓝海”在哪儿？
天天都有人在说“蓝海”，为什么我每天看到的都是充满血腥味的“红海”？那“蓝海”在哪儿？
其实，“蓝海”就在你团队的每一个人脑中。不要忘了，“蓝海战略”的核心是创新。所以“蓝海”不是你去等待的列车或者寻找的目的地，而是需要你去主动创造的机遇。“蓝海”既是你去把握机遇的工具，也是机遇本身。
