我们必须迫使自己去想象即将到来的未来，消除短视和其他给我们的观点蒙上阴影的偏见，并寻找创新的机会。在一个不可预测的世界里，不可能制定出一条明确的道路，但无所作为本身也是一个决定。
本文主要内容来自 Harvard Business Review
Predicting the Future
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领导者一直渴望着展望未来。哪些东西能在六个月，一年，甚至二十年内让客户满意？哪些外部因素会影响他们所在的行业？什么技术会让他们心烦意乱？不确定性、复杂性和波动性，以及我们自己的认知偏差，常常阻碍了这些着眼长远的尝试。
因此，我们需要保持警惕，并合理地预测一些重大选择的长远影响，科学作家史蒂文·约翰逊(Steven Johnson)如此说道。在《远见：我们如何做出最重要的决定》(Farsighted: How We Make the Decisions That Matter the Most)一书中，约翰逊提醒我们，做出深思熟虑的长期决定的能力是智人为数不多、真正独特的特征之一，而且我们在变得更为擅长于此。
“决策者所需要的不是决策才能。相反，决策者需要的是或例行公事，或开拓实践的一套具体步骤，来面对问题，探索问题独特的属性，并权衡各种选择。”
“我们应该让我们的领导人表现出同样的意愿，放慢决策的步伐，从多个角度着手，挑战他们自己的直觉。如果我们要从事件中吸取教训，那么行动或结果本身并不重要，重要的是使其成为可能的决策过程。”
“方案的规划和模拟给我们提供了一种对不确定性进行预演的方法——这不是一条明确的道路，但它确实让你为未来可能出人意料地偏离当前轨道的许多方式做好了准备。”
比如进行方案规划。这一工具性程序的力量在于它迫使我们探索未知领域的规律。例如，通过构想一个情景的多种展开方式，借此我们可以抵消“外推谬误”（一种导致我们假设当前趋势将持续到未来的偏见）。约翰逊建议，我们至少研究一个特别乐观的模型、一个特别保守的模型，以及，一个异于常规的模型。这项工作不是预测未来，而是“预演”未来。
预测的经验性法则是，投入越多越好。沃顿商学院教授菲利普·泰洛克(Philip Tetlock)的研究表明，考虑多种观点的人比只考虑一种观点的人做出的预测更好。约翰逊对此表示赞同，他建议决策者们鼓励多样化的声音，并以此避免盲点。此外，还可以通过举行一些以对谈形式为主的小组活动，来倾听这些声音。
“信仰是需要检验的假设，而不是需要守护的宝藏。”
“共识并不总是好事；分歧并不总是坏事。如果你碰巧同意，不要把这个同意本身当作立场正确的证据。永远不要停止质疑。”
“历史上最大的讽刺之一是，今天的科学家比一个世纪前的同事知晓更多，拥有更强的数据处理能力，但他们对完美可预测性的前景并不那么有信心。”
不同的观点会导致争端，但值得鼓励。在《向前想象：勇气、创造力和变革的力量》(Imagine It Forward: Courage, Creativity, and the Power of Change)一书中，通用电气(GE)前高管贝丝·康斯托克(Beth Comstock)给那些挑战团队固有思维方式的外部人士起了个名字：“星星之火”。
康斯托克想要挑战人们，以全新的方式思考未来，于是她把企业家，同时也是《精益创业》(The Lean Startup)一书的作者埃里克·里斯(Eric Ries)请来与通用电气的领导人和工程师讨论新产品开发。里斯就是这样一个“星星之火”，而且他来自于一个非常不同的文化背景：硅谷。
在他看来，制造流程应该依赖于对销售做出宏观的预测，然后朝着这个预测逐步地构建一个庞大的产品链，不过当他将这一想法付诸实践时，通用电气的员工承认，他们实际上并不相信这些预测，如果能迅速在市场上找到测试创意的方法，为什么要去预测一个遥远的未来呢。
“想要创新，你必须学会适应某种程度的不确定性。”
“‘想法’不是问题所在，真正阻碍我们的是恐惧，是对过去的依恋，对‘我们所知道的’的依恋。”
“我需要让自己成为一个有归属感的人，既能独立反抗，又不会被解雇。”
“我职业生涯中最重要的经验之一是，不要把长期目标和短期目标看得同等重要。”
“未来属于拥有创造力的人。”
在面对未知时，对前进的恐惧在个人和公司中都很普遍。当通用电气管理学院的学生们对她说，因为怕触犯条例，所以不敢去尝试一些新事物时，康斯托克真的给学生们开出了一张纸面的许可证书。康斯托克对预测和创造未来都很感兴趣，她建议未来的创新者们在办公桌上放上一叠这样的纸条，上面写着：“允许自己去构思一个更好的方式。”
领导力大师西蒙·斯涅克(Simon Sinek)，把我们从长远考虑的困难看作是一种心态的错误。在他名为《无限赛局》(The Infinite Game)的书中，他将具有有限规则（如国际象棋）的活动与那些不断提出新挑战的活动（如商业）进行了对比。
在“无限赛局”中，一个正当理由是战胜存在主义危机、适应并发展未来的唯一途径。就像一些父母专注于培养一个好奇，而不是一个顺从的孩子一样，斯涅克敦促领导者们少考虑结果如何，而是多去考虑新的机会；努力去建立与客户的关系，而不是急着完成销售额；更多地关注个人的成长，而不仅仅着眼于季度性的盈利。
“一旦高管们沉迷于短线游戏，游戏便已经输了。”
“一个‘无限’玩家知道，他们唯一的竞争对手是自己。”
“‘有限’玩家玩游戏是为了打败周围的人，‘无限’玩家是为了超越自己去玩游戏。”
“具有信任感的团队是一种环境，在这一环境中，人们感到足够安全，他们会举手发言，不畏犯错。”
在《论未来：人类的前景》(On the Future: Prospects for Humanity)一书中，马丁·里斯(Martin Rees)并没有告诉我们应该如何思考未来；相反，他列出了自己的预测。里斯是一位着名的宇宙学家和天体物理学家，他写了许多科普向的书籍。
本书则探讨了生物技术、人工智能、全球气候和航天飞行方面的趋势。里斯在预测人工智能时指出，机器将使我们能够更好地预测哪些股票将飙升，又有哪些疾病将使我们陷入困境，囊括万千。当然，正如技术专家大卫·温伯格(David Weinberger)在《连线》(Wired)杂志最近的一篇文章中警告的那样，技术揭示了我们这个世界巨大的复杂性，也迫使我们面对这样一个事实：不确定性将长期存在。
“科学的一个特点是，随着我们知识的疆域的扩展，新的奥秘出现在疆域之外，而且变得更为突出。”
“我们需要放眼全球，我们需要理性思考，我们需要长远考虑，21世纪的技术赋予我们力量，我们需要以不仅仅由科学提供的价值为指导。”
贯穿这些书的一条主线是，应对气候变化的重要性及其难度。里斯为地球正在遭受的破坏感到惋惜，他从我们无法预测的云层和水蒸气的相关变化将如何影响进一步的气候变化中，整理出我们能够预测的东西，比如我们的二氧化碳排放量。康斯托克将通用电气的生态战略付诸实施的故事，例证了让一个大型组织来解决全球生态问题所面临的挑战。斯涅克认为，通过联邦立法来减少排放是一种“无限赛局”的思维方式。
约翰逊坚持认为，我们今天的预测和决策都比过去要慎重得多，我不能完全赞同他。这些书均指出了同一个问题：有必要对气候变化等迫在眉睫的挑战做出更强有力的回应，但各国领导人似乎无法就如何应对全球变暖达成一致。我们必须迫使自己去想象即将到来的未来，消除短视和其他给我们的观点蒙上阴影的偏见，并寻找创新的机会。在一个不可预测的世界里，不可能制定出一条明确的道路，但无所作为本身也是一个决定。
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菲利普·泰洛克、丹·加德纳：《超预测：预见未来的艺术和科学》
Tahl Raz/Beth Comstock:Imagine It Forward:Courage, Creativity, and the Power of Change
Eric Ries:The Lean Startup:How Constant Innovation Creates Radically Successful Businesses
埃里克·莱斯：《精益创业》
Simon Sinek:The Infinite Game
Martin Rees:On the Future:Prospects for Humanity
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