近日，在一次公开课中施永宏（海底捞联合创始人）表示服务是重要的产品，服务背后的管理体系才是海底捞的核心竞争力。那么，到底是什么在背后支撑起海底捞稳步、健康的发展？
【关键词一】：海底捞的发展史
首先，我们来看一组数据：
第一组数据：1-133。
指的是海底捞从94年开业的第一家店发展到现在全国拥有133家店（12月份数据），另外海外有7家店，合计140家门店。
第二组数据：4、29000、90%。
海底捞创业的时候只有4个人（张勇夫妇，施永宏夫妇），如今企业拥有29000人，其中超过90%的员工都来自农村。
第三组数据：10与6000万。
起初创业的时候每天只接待十来个客人，现在海底捞年接待量达到了6000万人次。
第四组数据：10000到50亿。
94年创业的时候，4个人凑得创业基金只有1万元，如今公司年销售额已超过了50亿。
【关键词二】：海底捞的“五大产品”
环境、味道、菜品、价格、服务——海底捞的“五大产品”
其实，在开业之初海底捞就对餐饮的特点进行了深入思考，最终从客户的视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉等角度出发，经过不断验证最终打造出这五大产品。
以价格为例：
在定价时使用一些小技巧，例如同行卖的青岛啤酒或蓝带啤酒定价一般都是整数，海底捞最开始的定价策略是“你定6块，我们就定5块8”、“你定5块我们就定4块8”以此类推。在消费者的视觉角度就会觉得价格更便宜、实惠，然而实际上收益相差不了多少。但就因为这一点点的差异，抓住了一部分消费者的心理。
【关键词三】：把员工当用户经营
一手抓顾客，一手抓员工
顾客是上帝、是企业的衣食父母，但顾客能否享受到热情的、甚至是个性化的服务，这最终还要靠企业的员工去具体实现。
因此能否抓好员工，并让员工以最佳的状态去做好本职工作就显的尤为重要。这就需要一套机制在背后做支撑，如：创新机制、授权机制等等。
其实，在这一点上与阿里巴巴的“用户第一、员工第二、股东第三”的企业文化非常相似，看来做的不错的企业在很多基因上是相似的。
【关键词四】：店长就是老板
经过的发展，海底捞发现了一个问题：当店少的时候，老板就是店长，很多问题可以及时得到解决。但是，当店多的时候怎么办呢？毕竟4个创始人无法面对成千上万的顾客。
因此，他们意识到“店长就是老板”，并且一定要让每个店长也认清楚自己的这个角色。那么，怎么样才能把店长打造成老板？海底捞做了以下几个工作：
1、给店长足够的权利，其中最重要的就是人事权、薪酬权；
2、店长的收益要和餐厅的经营挂钩。
当然，除此之外还有一系列的机制做支撑。
【关键词五】：海底捞的核心竞争力
如图中所看到的，“服务、菜品、环境”等都是吸引客户的具体抓手，但背后真正支撑起这“五大产品”的是员工激励体系、创新体系、采购管理体系、食品安全体系等一整套的机制。这才是海底捞的核心竞争力，也是每家企业必修的内功。
【关键词六】：涉足餐饮咨询、培训领域
谈到涉足餐饮咨询、培训的初衷，施永宏表示：经过的发展，企业取得了一点小小的成绩，如今有越来越多的朋友想到海底捞来交流（编者注：其实有不少企业甚至派驻了“卧底”
）。因此，我们觉得走到今天海底捞也有责任与义务把这些年来犯过的一些错误、积累的一点经验拿出来与大家分享，而且在交流过程中也能学到很多，共同推动行业的健康发展。
