优秀的HR都爱关注“行走的帆”
内容来源/ 张小雨 | 前利洁时北亚区人才经理
利洁时集团（ReckittBenckiser，下文简称RB）诞生于18，一直专注于为消费者提供健康、卫生和家居护理产品，致力于通过提供创新性的产品和解决方案，让人们的生活更健康、家庭更幸福。利洁时在全球60多个国家设有办公室或工厂，旗下品牌更是远销全球近200个国家。
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RB企业文化
RB是一家靠并购成长起来的企业，无论发展速度还是财务表现都非常惊人。其基本上每2-3年便会做一次整合，通过现有渠道和营销能力将具有竞争优势的品牌快速推广出去。
虽然RB有着近200年的历史，但更像一家保持着高速增长的初创型企业，一系列收购并购使它处在不断变化的业务环境中，因此组织架构的调整也相对频繁。这种整体环境塑造了RB独特的企业文化。总体来看，其企业文化可以概括如下：
♦Ownership（ 主人翁意识），"It"s my business, I own it, I drive it"，强调员工对其所负责工作的主人翁意识。
♦Entrepreneurship（ 创业精神），"Courage to disrupt the status quo"， 即有勇气颠覆现状。
♦Achievement（追求卓越），"Hungry for outperformance"，即渴望卓越的绩效，每年超额完成指标后随即定下更高的指标。
♦Partnership（合作精神），"Building trusted relationships to create value"， 即通过建立可信的关系来创造价值，落脚点放在业务上，也体现了RB是一家结果导向的公司。
♦Responsibility（责任），"Doing the right thing"，利洁时不断收购的新业务， 尤其收购美赞臣进入对于安全和质量要求更高的婴幼儿营养品行业之后，其对于社会责任感的要求也有所加增。
图1 RB企业文化
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制定人才标准
为了制定出一套符合企业业务特点并切实可行的人才标准，RB在确定人才标准时结合业务战略，找到企业的竞争优势，然后明确组织能力，最后落到人才能力建设上。
此外， 在确定人才标准时须注意将高管吸引过来并使其深度参与，如此，能够在最大程度上保证最终得到的人才标准快速得到高管的认同, 并自上而下地在全公司范围内顺利推行。
按照以上原则，RB借鉴外部咨询公司的研究实践，提出了自己的人才标准――Agility （敏锐度），也就是说具有高潜力的人才应具备较高的敏锐度。由于RB本身处于快速变化的业务环境中，组织架构处于灵活多变的状态，公司内部形成了鼓励变革的氛围与文化，因此该人才标准一经提出，便得到公司上下的认同。
敏锐度，也就是从过去的经验中学习和改变自己，并成功应用于第一次新情境的能力和意愿。具体来看，RB将敏锐度这个概念分解成四个方面：
♦Mental Agility（思想敏锐度），也就是说在看问题的时候能快速找到关键点，可以不专注于细节，但须具有较广的知识面，且对未知的事物充满强烈的好奇心。
♦People Agility（人际关系敏锐度），指有兴趣接触不同的人，并善于和不同类型的人打交道，处理周围的人际关系， 顺利推进工作。
♦Change Agility（变革敏锐度），指对变化的环境非常敏感，能够在不确定的环境中引领变革，这也与RB文化中的“企业家精神”不谋而合。
♦Results Agility（结果敏锐度），即不仅要达成结果，而且能够用较为灵活的手段达成结果。
图2 人才敏锐度维度
对RB来说，谨慎调研之后再采取行动的模式已经远远跟不上内部架构调整以及外部业务环境变化的步伐，快速试错、迭代则更有可能带来更大的收益。因此RB将人才的敏锐度作为人才盘点、发展的标准在全公司内推行。
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人才盘点
一般常见的人才盘点工具就是大家熟知的九宫格，RB按照实际需求将九宫格简化为四宫格。四宫格中包含两个维度，即可持续的绩效与敏锐度，一个轴指向过去，一个轴指向未来。
其中，可持续绩效分为高、低两档， 敏锐度也分为偏高、偏低两档。为了更准确地评估人才的绩效，RB会考察其过去3-5年的绩效结果，且将外部环境因素也纳入考虑。
对于敏锐度的衡量则一方面依靠人才的部门经理首先进行评估，另一方面则通过人才盘点校准会议进行校准。
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人才校准会
当部门经理进行初次人才盘点之后，需召开人才盘点校准会对其盘点结果进行校准。在这个过程中较为关键的一点就在于HR要对业务经理提出挑战，这要求HR足够了解业务的痛点及业务未来发展方向。如此，才能提出让业务经理真正重视并能引发其思考的问题。
RB一般会在其人才校准会中会邀请领导团队全体成员组成校准团，每个领导就自己所分管部门的员工进行陈述。
首先，用绩效对员工进行最直接的评价，若该员工的绩效连续3-5年都处于一般的状态，那他很难进入到四宫格的上半区。
其次，对于敏锐度这一维度，很多经理很难准确地将这个概念落到具体的行为指标上，当大家对某一员工的敏锐度评估出现分歧后，他们一般要考虑以下几个问题：①你觉得这个员工在关于敏锐度的四个维度里的哪一个维度偏高？哪一个一般？哪一个偏低？②你觉得他在哪些事情上的哪些表现让你觉得他这方面的敏锐度很高？
最后，HR会询问其他与这个人才有交集的部门领导的意见，最终得到对该人才较为全面深入的评价。
在校准人才敏锐度的过程中，须注意的一个问题是，有些员工的绩效和敏锐度都处于较低水平，但其经理会把他们放到右下的格子中，避免其落入低绩效低敏锐度的区域。
RB的逻辑是，如果一个员工的绩效经过了3-5年仍不突出，说明其学习能力、潜力很难达到公司对于高敏锐度的要求。因此HR会挑战经理，思考此类员工究竟应该放在四宫格的左上还是左下角。
业务经理在校准会中被HR挑战之后，对敏锐度这个概念有了更清晰的理解，而且会在之后的工作中注意观察员工与敏锐度相关的行为表现，这样，公司之后推进人才校准会就会相对容易。
须注意的是，HR 对经理的挑战更多是把他们引导到对敏锐度的正确理解上。因此，在校准会开始之前最好先与其进行充分沟通，使之对人才校准会上的挑战有心理上的准备。
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团队人才现状与继任者分析
人才校准会之后，HR得到了人才类型及其分布，接着会对分布在四宫格不同区域的人才进行下一步安排。一般来说处在右边两个格子的人员一定会有进一步职位安排的发展计划（不一定是职位提升，也可以是横向调配），处在左上角的人员根据其自身发展意愿而定是否会做其它职位，处在左下角的员工则更多是在本职岗位上的能力提升。
对于有进一步发展计划的员工，公司会为其安排下一个岗位，将其适合的岗位类型以及适合上任的时间等信息输入系统中，由系统自动输出该团队的人才矩阵图。如，将市场团队的人才分别放在四宫格中，可以看到其人才分布，同时参考HR的指标来判断该团队的整体人才分布情况是否合理。这份矩阵图也是业务领导调整、编排团队的依据。
此外，系统还会自动输出一个基于岗位的继任者分析，即从每个岗位出发，根据输入信息分析该岗位有哪些合适的继任者。根据这份继任者分析，可以有效针对目标岗位制定继任者发展计划。
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人才发展
一般来说，在分析人才现状与继任者现状之后，公司会为处在各个格子的人才制定相应的发展计划，总体来看，不同类型人才的发展方式有所不同：
♦处在四宫格右上角的人才，其绩效与敏锐度均处于高分位。这意味着其不仅能出色完成现有工作，而且可以胜任未来可能出现的任何工作。这类员工一般不安于现状，喜欢寻找新鲜感，因此公司会给他们密集的机会去提升自己；同时密切关注他们的表现，及时安排下一个适合他们的角色，缩短其变换角色的周期，如将正常的2-3 年的轮换周期调整为一年半。
♦处在四宫格右下角的人才，其虽然目前绩效一般，但具有足够的灵活性，对其没有尝试过的角色具有较高的适应性。公司会为这部分员工提供绩效辅导，帮助其发展自身的软、硬技能，提升绩效。同时，给他们提供不同工作的机会，发挥其敏锐度。
♦处在四宫格左上角的人才，其在目前工作岗位上能出色完成绩效，但因敏锐度低，因此公司一般不会为其安排工作职责以外的任务。这类员工一般为专家型人才，坚守在本岗位上能够为公司培养下一代人才。同时，如果员工个人想要挑战一下自己，公司会适当为其安排其他工作任务，考虑到其敏锐度，一般这类工作任务会与其现有工作具有一定相关性，如跨部门合作项目等。
♦处在四宫格左下角的员工，其绩效与敏锐度普通，公司很少为其设计新的岗位，而是支持其在本岗位上不断提升能力和绩效。
虽然处在不同区域的人才有着不同的发展方式，但是RB对于人才发展有着以下核心原则：
♦70%的学习来自工作和项目。RB是一家提倡自力更生的企业，之前公司仅为员工提供工具，具体工作任务的解决主要依赖员工自身。但目前，它开始注重对于经理20%与10%方面的培训辅导， 即不仅把工作分配给他们，还会在过程中提供指导并使其明确这项工作意在提升其哪些能力。
♦ 企业还会为了发展人才特地创造岗位。例如在全球某工厂中，我们发现生产部门负责人直接管理多个车间负责人，虽然目前管理没有问题，但由于中层到高层的岗位职责跨度过大，无法从内部产生合格的生产经理继任者，于是我们将该厂的组织架构进行调整，使员工能够从管理单个车间开始，接着依次管理多个车间组成的工序，然后提升为生产部门总负责人，期望可以通过渐进的方式支持他们未来成长为合格的厂长接班人。
♦防止职业路径堵塞。我们在关键岗位中看得更多的是未来潜力，因此如果员工一直在某一关键岗位上工作，会阻碍员工向上晋升的通道，长此以往，这个部门便会失去活力。所以我们希望定期给关键岗位上的人才轮岗，以保证人才在整个组织内部的健康流程与成长。
♦发展与招聘相结合。在团队人才分布现状存在问题的情况下，我们首先做的是发展内部员工，但同时也须招聘外部合适的人才进入团队以优化团队结构。根据前文提到的团队人才现状分析结果， 一般业务经理心里有自己理想的团队标准，发展与招聘相结合能够加快团队优化的进程。
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人才盘点误区
正如上文提到的，我们的人才盘点结果会与后续的人才发展、团队结构优化挂钩，使得盘点这项工作不会流于形式。但通常人才盘点通常会陷入几种误区，一般来说，有以下三种：
首先，盘点过程中只考虑现在，没考虑未来。一旦HR将人才盘点工作全权交由业务经理负责，就经常会陷入这种误区。业务经理往往在过于关注眼前的任务，无暇顾人才未来的发展，这就需要HR 用更长远的眼光，站在更高的角度帮助其更好地平衡短期与长期人才发展需求。
其次，缺少人才盘点校准会。HR将盘点流程发给业务经理之后， 由业务经理对其员工进行评估、盘点而缺少后续的校准会，这会导致其仅注重绩效成绩， 忽视了对于员工敏锐度的测评。为了让业务经理看到人才评估的不同维度，须在初次人才盘点结束后召开一次校准会议，召集不同部门的领导，进行多方面查看。同时，人力资源方面须从专业的角度对人才进行再次衡量判断。
最后，缺少后续发展计划。只有盘点而缺少后续行动计划会让盘点失去最初意义，也会降低用人经理对人才盘点的积极性。因此，在人才盘点之后制定切实可行的后续计划是十分必要的。
总体来说，无论在做人才盘点还是人才发展都须结合公司的实际情况，这不仅指要熟悉和了解公司业务，也要对这家企业的文化有深刻的认识。只有当我们对所处的业务环境、文化环境有足够清晰的认识之后，才能制定出便于在全公司范围内推广的人才管理理念。
延伸阅读：1.人才盘点和继任者计划的若干细节问题2.人力数据分析课程首次走入深圳
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关于我，公众号【行走的帆】及【HR成长部落】创办人，美国康奈尔大学人力资源硕士，前世界500强公司人力资源总监，倾心着作：《世界500强人力资源总监管理手记》，畅销译作《奈飞文化手册》。现创业中，为广大HR的职业成长及企业组织发展贡献一份力量。
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