企业是企业，管理是管理 来自销售与市场 00:00 04:34
企业是怎么起源的？亚当·斯密在1776年《国富论》一书中，对国民财富和性质及其原因进行了研究，其中最重要的内容是讲了“分工”。他认为一个国家的财富应该通过生产活动领域提高劳动生产率获得增加，而不是通过买卖。这刷新了买卖贸易的理论、重商主义的理论。
为了论证这一点，他讲了一个案例。
有一个生产大头针的工厂，过去一个工人手工劳动一天只能生产20枚针，但是把制针的过程分成18道工序分给10个工人去分担，一天能够生产4.8万枚针，人均每天生产4800枚针，与之前相比劳动生产率提高了240倍。
这个真实的案例启迪了全世界人的智慧。现在我们的企业分工不够，很重要的原因就是分工之后不知道如何变成一个整体，这就不是一个完整的企业。
01 什么是企业？
包政老师的理解是：企业是分工一体化的关系体系。
过去，我们强调一体化，强调组织，但其实企业应该是从分工开始的，在分工的基础上建立一体化的关系体系。中间包括技术/经济的一体化过程，还包括社会/心理的一体化过程。
如果不强调社会/心理的一体化过程，那就谈不上德鲁克的思想，因为德鲁克思想的核心问题是强调善意，对社会，对人，散发善意。
因此，企业应该定义为分工基础上的组织，一体化的同义词就是组织。
论到企业的起源，亚当·斯密认为财富应该来自于劳动生产的过程，而不是交换。而提高劳动生产率，才是财富的源泉。
尽管经济学把斯密的理论当作他们的开山鼻祖，但直到今天为止，经济学也没有回答分工之后如何有效地变成一个整体的问题。
分工之后如何变成一个整体？如何形成一体化关系？这是一个难题，自然也就成为管理的基本命题。
分工之后的一体化命题，原本应该在企业层面上解决，阴差阳错，历史地落在了管理者的身上，形成了一门与经济学不一样的学问，被命名为管理学。
02 什么是管理？
德鲁克认为，管理是组织的一项职能。这个观点并不准确，因为他忽略了分工，忽略了管理也是分工的一项职能。
管理：两个层面的一体化，即技术/经济一体化，与社会/心理一体化。
第一，在技术/经济层面上的一体化，主要是依靠机器系统实现的。
简而言之，就是把机器系统分割为一个一个首尾相连的工序，再借助于标准化的手段，即物件之间的公差配合实现工序之间的一体化。人与人之间的劳动关系，就变成了物与物之间的工序关系。
第二，在社会/心理层面上的一体化。
到今天为止，我们依然没有跳出泰罗与福特两种框架。
泰罗的方法是，让每一个工人努力工作，设定了差别计件工资制。这样，每一个工人他会努力按照工序的要求，或按照工作的要求做对、做好、做到位。
而福特的方法是胡萝卜加大棒。
19，福特汽车与工会协商，如果实现了业绩目标，就把当年一半的利润分给工人，并且是在5美元日工资的基础上分配。
这就是“胡萝卜”，那么“大棒”是什么呢？“大棒”就是实行管理上的专制。比方说，不允许工人之间的私交，不许在工作中交头接耳。
那时，胡萝卜加大棒很有效，或者说，工人阶层很配合，实现了社会/心理的一体化。
德鲁克讲到，胡萝卜加大棒的方法已经过时。为什么？因为时代已经变了。
正在发生的未来告诉我们，生产领域已经不是竞争的强有力的武器。知识工作者是企业价值创造的主体，营销和创新领域是企业价值创造的职能。
这中间究竟发生了什么？
03 正在发生的未来
对于企业而言，正在发生的改变究竟有哪些？归纳为三条：
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1. 供求关系逆转；
2. 互联网时代的开始；
3. 研发活动和商务活动领域的工作者成为主体，也就是德鲁克讲的，营销和创新才是企业创造价值的职能。
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关于这些变化及其影响，很多企业还没意识到，没意识到这已经是正在发生的未来。
过去，我们是依靠机器系统来替代人力来提高效率。现在生产线上的劳动者越来越少，而在营销领域、研发领域的知识劳动者越来越多。
面对未来，我们要如何建立知识系统？换言之，知识工作者离开机器系统，怎么才能提高工作的效率，并获得成就感呢？
知识劳动者的事情是没法在过程中进行衡量与管控，无法用传统的方式，基于量化的指标，进行计划、组织、指挥、协调和控制，该怎么办？
每个管理者通过“选择正确的事情去做，并把事情做正确”，使自己变得最有成效。这在实际操作中就很难落实。这里有两个麻烦：
● 如何激励知识工作者？
德鲁克只能在理论上告诉大家，是让工作者有成就，或者说，通过成就感来激励工作者。
● 当下的行政体系不具有这样的自由度和宽容度
许多企业依然强调的是执行。也就是说，当我们的管理体系没有建立起来时，还在沿用过去的行政权力系统。
要想通过管理及其管理阶层，使工作有效率，使工作者有成就，在知识经济时代，在知识劳动者为主体的企业中，绕不过去的命题就是“企业制度创新”。
