——河北光明颜料化工有限公司人才发展战略扫描
人才是一个企业最重要也是最稀缺的战略资源和核心能力，人才资源战略管理是企业发展战略管理的重要组成部分。企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，企业80%的效益又是由最关键的20%的人才为主创造的。因此企业必须始终坚持尊重人、关心人、理解人、信任人的以人为本原则，把研究人的需求、尊重人的劳动、提高人的价值、挖掘人的潜能、培养人的后劲、塑造人的精神、改善人的素质，作为企业一切工作的出发点和落脚点。河北光明公司作为中捷产业园区内一个比较知名的企业，历来重视人才的挖掘、培养和使用，在人才输送方面给园区也作出了很大的贡献，可以说光明公司的发展壮大历史也是人才培养历史，是同中捷产业园区一起成长、壮大起来的。
一、光明公司充分认识到人才发展战略的重要性和必要性
河北光明公司自1990年建厂之初，就充分认识到人才发展战略的重要性和必要性。我们认为现代企业的竞争核心在于创新，而创新和变革的原动力在于“人”，人尽其才、物尽其用，是企业兴旺发展的根本所在。现代企业管理实质上是对人的管理。因此，在企业管理中，最重要和最困难的任务是“管人”。这是因为企业的主体是人，企业生产经营的一切过程无一不是劳动者价值实现的过程。另一方面，企业对着的是市场消费者，研究市场就是研究人的物质和精神需求，开拓市场就是开拓人的需求领域。所以企业的成功不仅指利润的获取，还包括对人本身的塑造。现代企业既要出产品，更要出人才。海尔集团总裁张瑞敏曾说过这样一句话：“海尔的第一产品是人才，第二产品才是家电产品。”日本实业家松下幸之助也认为“企业最好的财产是人”。微软公司则提出：对于人才，仅靠挖掘是远远不够的，你必须还要有一个良好的条件来吸引更多更好的人才，并留住他们；该公司还认为职员对公司最大的贡献应该是为公司寻找到比自己更优秀的人。可见，人是企业管理的重要因素，市场的竞争实质上是人才的竞争。人才是企业生存、发展壮大的根本，若没有人才，一切都成为无源之水，无本之木。因此我们得出结论：得人才者兴，失人才者衰。
河北光明公司自上世纪90年代起，在中捷及周边地区广泛招贤纳士，很多有识之士纷纷慕名而来，投奔其麾下，为河北光明公司的发展壮大提供了坚实的基础，作出了巨大的贡献。
二、 树立正确的人才观
何谓人才？人才即德才兼备的人，有某种特长的人。有才必用，唯才是用，量才适用，聚才生财，予财育才。我们认为，在员工中，能在决策岗位上多谋善断、举贤任能、知高技全、德才兼备、敢创善管的，是企业的关键人才；在各个专业技术、管理岗位上精于专长，长于技巧，勤于实践，忠于职守，敢于创新，勇于奉献的员工，同样是不可多得的人才；即使在辅助性劳动岗位上具有“扫地扫出世界水平”境界和成就的普通员工，同样也是贤才。河北光明公司选拔干部的一个最重要的渠道就是从普通员工中择优录用，我们现在车间主任及以上管理干部中，有一半以上是从基层员工做起的。
在社会化大生产条件下，企业的人才涌现在生产、经营、技术、管理等各个方面，任何一个人都不可能决定企业的全部和未来。因此，我们既强调能人治企，突出经营者的作用；也很重视广大管理人员和工程技术人员的运筹，发挥集体智慧，发挥人才的整体功能。
三、在劳动用工和人事管理上引入竞争机制，进一步完善员工能进能出的劳动用工制度和符合现代企业制度特点的人事管理制度。
人力资源的开发，人才的选拔和使用，必须注入竞争机制。竞争能检验人才的质量、推动人才的成长，是人才开发的加速器和催化剂。因此，光明公司在劳动用工制度和人事管理上引入了竞争机制，使各类人才在竞争中成长，在竞争中发展，从而进一步提高企业的整体素质。
加强劳动用工制度，就是要在劳动用工制度上引入竞争上岗、合同用工新机制。在各单位定岗定员的基础上，全面推行岗位聘任制，坚持公开、平等、民主、择优原则，通过选拔、聘用、公开招标、选举等方式，双向选择，公众参与，把优秀人才竞争到重要岗位上。采取竞争上岗的办法，以岗位聘人，以“德、能、勤、绩”择人，让所有的人都有平等竞争的机会，谁能胜任工作谁就上岗，把德才兼备的人放到关键岗位上，使“人得其位，人尽其才，才尽其用”。实施人才跟踪考核，在考核中主动发掘人才，加强与人才的沟通，密切与人才的关系。根据“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的聘用制原则，结合考核成绩合理配置人才，使员工上岗有竞争，在岗有考核、期满有鉴定、再聘凭实绩。置人才于同一起跑线平等竞争，增加危机感、紧迫感，使人才发挥最佳效益。
加强人事制度，就是建立了一整套适合人才成长和发展的机制，营造人才选拔和干部管理的环境，形成完善有效的干部培养、选拔、任用、管理、考核、监督的机制。一是积极推行经营者年薪制和中层管理人员的试用制。完善经营者报酬结构，调动经营者的积极性。二是对经营者以及管理人员的选拔任用引入竞争机制，实行选聘制，实现推选、组织考核、推荐与公开招聘相结合，推广竞争上岗，淘汰下岗，择优聘用等方式。三是完善企业中层管理人员的考聘制，实行动态管理、绩效考核、双向选择、能上能下的方法。四是打破干部和工人的界限，实行统一工资制，均实行基本工资加绩效考核工资制，各岗位不同的任务和目标不一样罢了。在河北光明工作过或了解光明的人都知道，光明公司没有永久的干部，你干不出成绩，你就得让贤；考核不合格，你还得让贤；总之，在光明公司当干部绝对是个辛苦活，要能耐得住寂寞，因为没有时间娱乐；要能带领大家冲锋陷阵，排除困难；要能上能下，随时为更出色的人滕出位置；要加强学习，不断进步，否则你就会被淘汰。
四、引入能调动员工工作积极性的激励机制。
良好的激励机制是培养造就人才的关键之一。引入激励机制，就是要完善工资奖金分配制度，加强与员工的沟通，激发员工的工作热情，鼓励员工岗位成才。有效的激励机制包括合理的物质激励机制、完善的精神激励机制、良好的情感激励机制和充分的榜样与表率激励。
物质激励主要体现在工资奖金的分配上，就是建立了一套完善合理的、收入能升能降的分配制度。打破了以前的疆化的工资分配方式，将工资和奖金分开，实现“按劳取酬、工效挂钩、薪随岗动、同岗同薪、兼顾公平”，并辅之以公正的差别奖金激励。工资分配打破了学历、行政级别、技术等级、工作年限的评价标准，体现效益为先的原则，向关键岗位和重要岗位倾斜，向高风险、高付出、条件艰苦的岗位倾斜。奖金分配不搞平均主义，要有差别，将工作给以量化，实行工作分制，干的多干的好，分就多，分多钱就多，充分体现了多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。这套工资模式在中捷农场可以说是实行的最早的企业了，也是光明公司成功的关键举措之一。
精神激励就是充分肯定员工的工作成绩，培养其“参与感”，并适当使用荣誉激励。坚持精神、物质并重的激励机制，以满足人才合理的物质利益和精神需求。对于取得巨大成就和成绩的人才，在物质和精神上给予相应的奖励和激励，以刺激更多的人能在自己的岗位上去奋斗，争取更大的成绩。光明公司每年年初都召开一次先进集体和先进个人表彰会，对前一年度当中涌现出来的先进个人和先进集体给予表彰。
情感激励又叫尊重与关怀激励，就是创造了一个文明、健康、整洁、良好的工作环境，加强管理者与员工之间的感情沟通，尊重员工，使其保持良好的工作情绪。领导尊重、信任、关心、爱护人才，激发他们争先恐后、蓬勃上进，形成“尊重知识，尊重人才”的舆论环境，以情感人，以心留人，让人才在企业发展中做出更大的贡献。
充分的榜样与表率激励，就是要充分发挥榜样和表率的作用，激发人们的工作热情。在员工中发现岗位成才、爱岗敬业或其他方面的典范，加以宣传，树立先进形象，作为学习的榜样和表率，激励大家争当先进，发挥激励的效应。
五、强化人才开发意识，引入培训机制，注重人才使用与培养相结合。
光明公司牢固树立起“在使用中培养”的正确用人思想，增强培养意识，把使用人才从传统的“消费”模式中解放出来，建立人才使用——培养——使用制度，使用人才与培养人才有机结合，成为互相影响、互相促进、互相补充、互相结合的有机整体。
企业人才除了挖掘发现、招聘引进外，光明公司主要靠自己教育培养。发现人才、善于使用人才的人都是人才。因此光明公司十分舍得智力投资，强化人才开发意识，加强职工的培训。对职工培训工作要有领导支持和经费保证，光明公司每年都在工资总额中提取培训费用，专款专用。光明公司董事长张合义曾经说过：“一年宁可少赚五百万，也要把员工素质提上去。”
光明公司建立并完善了职工培训中心，健全各种培训制度，采用业余和脱产相结合、外培和内培相结合、“走出去”和“请进来”相结合、理论和实践相结合等方式，分层次、多渠道培训各种人才，并十分注重培训质量。光明公司每年都请专家或学者到企业进行专题讲座或培训，提高职工的理论素养。来光明公司授课的专家学者不仅有管理界知名人士，如林正大、肖智军、李瘐祥等；也有当地现任政府官员，如张瑞华、张志杰等。光明公司推广名师带徒制度，实行传、帮、带。培养职工爱岗敬业、吃苦耐劳、勇于奉献、勤于实践的精神，鼓励岗位成才，实行岗位练兵，在岗位上有针对性地对员工进行培训，边工作，边训练，干中学，学中干，尽快提高其生产操作能力，培养符合规范的劳动者、岗位能手和技能型人才。通过形式多样的技术比武活动，逐步选拔和培养企业各方面的技术尖子和专业骨干。鼓励管理干部报考MBA，提高管理人员的素质和水平，培养现代企业制度需要的高素质的经营管理人才。鼓励技术人员报考“工程型”硕士，提高专业知识水平，使生产技术、科技开发、理论研究互相转化与融合，培养既具有学术性，又具有应用性的高层次人才。鼓励员工报考应用性、通用性、专业性强的第二学位，以满足企业对机电一体化、生产与营销合一的复合型人才的需求。通过学习新知识，使各类人才知识结构不断更新，知识能源得到新的补充，挖掘人才的“潜能”，使人才在使用中不断增加新的“能量”，为企业做出更多、更好、更大的贡献。
可以说，三十年来，光明公司就是一所大学校，一座大熔炉，培养出来的人才不计其数。光明公司于1998年后，连续几年招聘大、中专院校学生来公司工作，着重进行培养，至今已有近十名身居要职。光明公司不但为内部培养了大批管理干部和技术人才，也为周边企业和政府机关培养了无数的管理精英。至今，在渤海新区、中捷产业园区、沧州临港技术开发区及南大港产业园区内有近十位从光明公司走出去的国家机关干部。凡是从光明公司走出去的员工，任何单位都另眼相看，仿佛是从什么名校毕业的一样，好多企业对于光明公司培养出来的员工还不用面试、不用培训，直接上岗。这些都是对光明公司的认可，也是光明公司回馈社会的一个方面。
总之，光明公司以人为本、实施人力资源战略管理是企业实现可持续发展的关键所在。通过人力资源的开发和利用，发现人才，使用人才，培养人才，使光明集团公司的人力资源得到合理配置和充分利用，为光明集团公司实现可持续发展造就了一大批各种层次的合格人才、优秀人才，确保光明集团公司在市场竞争中长期立于不败之地，为建立百年老店打下了坚实的基础。
