业务背景
年制糖行业形势发生巨大变化，国内糖业市场整体出现供大于求的局面。从变动成本的角度来考量，制糖企业生产越多意味着亏得越大。面临如此严峻的形势，经理人应该如何面对？为试图改变现状，扭转困局，管理者着眼改变经营发展模式，延伸产业链，增加产品附加值，先后引进了造纸、精制糖、生物质能源（蔗渣）发电等新项目。同时，集团从内在的能力提升出发，在 年初由HR组织并修改胜任能力素质模型，增加了战略能力。
胜任能力素质模型概况与战略能力内涵
按照员工级别、工作属性东亚糖业的胜任能力素质模型分为三种，每一种模型包含三个部分，共同的部分是企业文化，适用于所有员工。技术类和操作类员工的核心素质部分也是相同的。具体如下：
管理类员工胜任能力素质模型
包含：领导素质、战略能力、企业文化
技术类员工胜任能力素质模型（研发、销售、市场、供应链、财务、HR 等部门员工）
包含：核心素质、技术能力、企业文化
操作类员工胜任能力素质模型（一线蓝领员工等操作型员工）
包含：核心素质、操作技能、企业文化
管理类员工战略能力
战略能力包含4 项：业务知识、战略思考、解决问题和决策、执行力每项胜任力包含：描述（定义）、层级（熟练等级）、行为描述以及行为范例。
胜任能力素质模型中战略能力的设计
通过HR 事前资料收集分析，开展员工调研，安排工厂关键经理接受访谈。基本过程如下：
1 战略能力调研
HR 通过问卷的形式开展调研，了解管理类（经理级别及以上）员工。对制糖行业战略能力的观察与意见，收集、分析数据，便于下一步与中高层管理者展开访谈。
2 建立战略能力，与业务经理访谈
访谈对象：每个业务单元选择10位经理
业务单元经理对于战略能力的意见极为重要，HR 首先与他们展开访谈，试图借由他们的帮助，建立战略能力的能力项与能力定义。
3 调研与访谈对比分析与总结
在建立能力的过程中，HR 根据调研与访谈的信息，梳理贴近企业战略和业务需求的内容，初步整合出战略能力下的多项能力。
4 高管访谈，修订战略能力内涵
访谈对象：总监、总经理、副总裁
高管的视角更加有全局性和长远考虑，HR 根据高管访谈增加能力要求，从而丰富战略能力的内涵，与此同时也进一步与高管在能力提升的问题上达成一致。
5 注重战略高度，总结战略能力
HR 根据几轮访谈结果，站在业务的角度撰写战略能力的定义及其行为描述。
6 访谈总裁，确定战略能力
设计与构建战略能力的过程中HR 始终以贴近业务、满足企业需求的目的出发，听取总裁对胜任能力素质模型的意见，HR 再以员工都能够理解的语言清楚描述能力，确定管理类员工的战略能力。
胜任能力素质模型的沟通与推广
在培训开始之前，集团最高管理者对所有员工介绍了胜任能力素质模型，这是推广最首要的一步。
1 通过重点渠道和重点对象推广胜任能力素质模型
东亚糖业作为有国企背景的合资企业，公司内部设有工会，人力资源的新策略需获得工会的认同。新胜任能力素质模型（比原先增加了战略能力）在 年下半年开始推广，在向员工推广前，HR 一方面与工会主席沟通，得到他对胜任能力素质模型的支持；另一方面，HR 与参加工会的主要管理者进行沟通，通过他们将胜任能力素质模型的信息传递并影响到其他经理。经前期两方面的沟通，顺利通过了关于胜任能力素质模型的修改方案的工会投票。
2 胜任能力素质模型的培训与模拟演练
培训对象：集团资深经理及以上管理人员；工厂人力资源办公室主任；工厂所有经理
培训时间：1-2 天
为了推广胜任能力素质模型，人力资源部门设计多个贴近公司实际情况的案例。通过模拟演练，确保参与者了解胜任能力素质模型及其对行为上的要求，使他们明确胜任力的定义并且在未来工作中达到公司所需的能力要求。
特别挑战的是，因为培训对象不仅国有企业老员工，也有空降兵和新晋升的经理，大家对战略能力的理解方面有非常多的争议。HR 在培训中特别安排每个小组都有这三个类型的员工，使他们打破各自固有认识，互相讨论和演练，最终知道为什么一定需要这些战略能力、在能力要求上达成共识，也使他们清楚业务环境中怎样的表现是达到了公司的能力要求。
胜任能力素质模型的应用
不仅应用于工作分析、人员配备（晋升、调岗等）、人才培养、培训等环节，也特别多的融合到员工激励和绩效管理中。
1 员工激励
通过建立胜任能力素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任能力素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任能力素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
胜任能力素质模型明确了员工发展的方向。集团对能力有明显提升、或达到了能力要求的员工都有奖励。评选最佳员工时，对于两位业绩表现相近的员工，如果其中一位业绩相比较弱一点、但更主动提升自己的能力，公司最终选择的是主动提升能力的员工。
胜任能力素质模型的应用为所有员工树立了自我提升的标准，公司也积极鼓励、嘉奖能力提升的员工。
2 绩效考核
管理类员工
KPI 占40%，素质模型占60%（领导素质、战略能力、企业文化分别占20%）
公司认为部门经理的业绩不仅仅是他个人完成的，带领团队是他工作很重要的一部分，考核时集团必须考察他管理下属的能力。如果经理不指导员工的工作，360度反馈时下属会直接打低分。从而能帮助了解到经理是否合适在管理的岗位。曾经有经理因为战略能力没有达到要求，又不愿被培训、提高，公司则撤销了他的管理工作。
技术类员工和操作类员工
KPI 占60%，素质模型占40%
如考核人力资源总监，以管理类员工的要求考核；销售专员，以技术类员工的要求考核。通过360度反馈的方式进行绩效考核。
胜任能力素质模型的评估与更新
每年年底，HR 通过调研了解所有经理级以上员工对胜任能力素质模型的反馈，问卷会涉及的问题包括：使用素质模型过程中有什么问题？使用素质模型的好处？使用素质模型的坏处？您的反馈是什么？
通过调研，HR 对胜任能力素质模型的定义进行过修改。例如，大家普遍反馈业务知识的行为描述不够清晰，HR 从而对行为描述进行了更新。
胜任能力素质模型的阶段性成果
经理层对于管理员工有了相对统一的标准，无论员工晋升还是调岗都依照一致的标准。员工已了解了企业对他们的要求，能够看到自身能力的不足，也能够自动自发寻找经理的支持，并获得指导。同时，企业中学习的氛围越来越浓，大家的工作积极性得到了提升。
来源：智享会《胜任力模型的设计与运用调研报告》
注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！
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