谁的文化？什么文化？如何建设？
（以下内容源自自身认同及经历，部分内容来源于网络。）
1、 关于企业文化
企业文化本质是一个公司全体成员共同意志、性格和行为的文化内涵，尤其是那些有影响力的人；比如，大部分公司的企业文化是老板个人意志的呈现，这句话其实可以从两种不同的视角来看待和分析，也就是目前企业文化在推广的过程中普遍存在的"老板视角"和"员工视角"，那么哪种正确或者更好？
咱们换一种视角审视这个问题，先探寻一下企业之所以存在的根源，企业的诞生是不是老板带领员工共同创造或者完成一项事业或者目标的机构？简单来说就是老板带领大家干一件事儿，或者老板想赚钱，然后雇了一帮人干了一件事儿。如果只停留在这个深度我们很难理解企业文化的意义，但是却可以很容易的理解为什么两种视角的出现；那么继续深入，作为企业的发起者（人或者群体），究竟是什么样一个老板带着什么样的目的在做什么样的事儿呢？他需要什么样的人或者团队？需要实现什么样的目的？通过什么样的手段？这件事情的价值又是什么？……这一系列的问题都是企业文化需要解决的问题；但是，这仅是一个粗线条的东西，我觉得还不够深入，因为老板需求没有转化为企业需求，并且这里也仅体现了正向思维的"我们能做什么"，而没有体现出"我们不能做什么"，也就是要有明确的底线；以上依然只是一个粗线条的东西，因为我们还要将企业文化结合到企业发展中来，什么样的阶段就要有相适应的企业文化引领企业的正向发展，因此企业文化的建立一定摆脱不了"初衷"与"公司现阶段发展状况"这两个点。
另外一个需要提到的就是企业文化要与实际行为相匹配，举一个例子，之前有种文化叫狼性文化，很多企业主纷纷效仿，狼性文化一时风靡大江南北。
其实在这个之前，百度也提过他们的企业文化，狼性的企业文化，但是最后百度有做到吗？我们都知道结果，做不到，为什么？因为李彦宏不是一个有狼性的CEO，他不是这样的人，整个的团队就很难做到狼性文化，而谁是一个有狼性的人，他的团队不用他强调，他的行为和他的一些做事儿的方式就会带来这个团队的狼性文化。
当然我们在这里不判断狼性文化好还是不好？要看行业，要看群体的特色，有一些团队可能不太适合狼性文化，有一些团队狼性文化是必要的团队建设的方式。
说了这么多，其实就一句话：那就是任何企业建设自己的企业文化，都要从最初的初衷出发，找到企业的核心理念，制定适应企业目前阶段的文化内涵，并且"初衷"要与"内涵"调性一直，不要人云亦云；同时，一个企业的企业文化和团队最高领导者的个性一致度是非常高的。
那么究竟该如何建设企业文化呢？
"心急吃不了热豆腐"，企业文化的建设同样不是一朝一夕能解决的问题，短期能解决的是内容而不是文化。
我们接着一步步来，先了解一下企业文化所涵盖的内容。
2、 CIS思维导图简示
企业文化与CIS联系密切，有点像"演员"与"表演"，只是企业文化侧重文化内涵而CIS更重外部呈现，这里借用CIS呈现企业文化，便于更直观的理解整个建设内容。
CI=BI+MI+VI（MI是企业识别的核心，BI、VI是MI的具体呈现）
3、 企业文化与品牌的关系
物质的力量最终有限，人的根本动力最终来自于精神。企业文化的建设就是要通过最大程度的强化员工的归属感，来激发其精神动力，以实现人尽其才，这也是企业文化日益彰显其不可或缺和存在威力的原因。企业文化主创归属感，归属感主创品牌，这就是企业文化跟品牌的逻辑关系。
因此，企业文化与品牌有着非同一般的内在联系，也可以说企业文化是品牌的文化内涵，品牌是企业文化的外在呈现。
4、 如何构建企业文化
企业文化建设是一个系统化工程，需要一个筹备和不断完善的过程。其中又包括：理念体系（核心理念）、落地体系（制度保障）、传播体系（传播形式）、目视体系（视觉呈现）四大体系建立。
1、 准备阶段
1.1 分析客观形式的发展趋势，掌握本企业文化现状，初步确定企业文化建
设的目标和计划
1.2 在企业领导班子中统一认识，在职工中做好思想酝酿。
2、 调研阶段
2.1 针对企业文化有关方面进行总结归纳，如企业发展过程、经营思想、领
导决策、职工素质、规章制度等。
2.2 召开不同层面的人员代表座谈会，听取意见和建议；
2.3 进行抽样问卷调查。
3、 分析、提炼阶段
从企业历史和现状出发，结合企业文化建设的总体目标和规划方案，提炼企业价值观、经营理念、企业精神，以及企业道德、企业作风等；
主要是根据调研资料和分析，结合企业发展战略的实际情况，进一步完善修订企业规章制度，使之真正体现企业价值观和经营理念，明确企业文化建设的总体目标和规划方案。
（文案的部分其实企划的文案就可以直接写出来，大部分公司也都是这么做的，但是相信这样的东西写的再好，心里也会觉得欠缺了一点什么！其实是少了调研和研讨的过程，没有让员工充分参与，让大家认为这是一部分人在做公司的事儿，而不是大家一起做自己的事儿，少了这些许的仪式感和亲和力，并且没有调研就没有话语权，就偏离了实际，没有了说服力，因此前期的心里疏导和探讨会议必不可少，高层做一对一的引导和沟通，中层做探讨型的会议，基层员工更多的开展部门小组讨论，然后再从基层，中层，高层，一层层汇总信息。要注意每个层次探讨的话题是不同的）
4、 实施阶段
企业内部，坚持广泛宣传和深入细致的工作结合：
4.1 做到企业全体员工了解和掌握本企业文化的具体内容和精神实质；
4.2 开展有针对性的企业文化培训及活动，提高全体员工的文化自觉性；
4.3 在实践中，一方面检验企业文化是否符合客观形式和企业实际，及时加
以完善；一方面要加强管理，开展思想教育，使企业文化落实在行动中
奖，发挥应有的作用。
4.4 目视体系的建立和落地，塑造企业文化氛围。
企业文化建设常用的方法：
1、晨会、夕会、总结会
2、思想小结
3、张贴宣传企业文化的标语
4、树先进典型：给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工课形象具体地明白"何为工作积极"，"何为工作主动"，何为敬业精神，"何为成本观念"，"何为效率高"，这些很难量化，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲：引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法
6、外出参观学习：暗示公司的要求是有道理的，因为别人做到了这点，而我们没有做到是因为我们还不够努力，我们应该改进工作向别人学习。
7、故事：有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
8、企业创业、发展史陈列室：陈列一切和企业发展相关的物品。
9、文体活动：
10、引进新人，引进新文化
11、开展互评活动
12、领导人的榜样作用
13、创办企业报刊
5、 企业文化与管理
企业文化印刷成了精装本、上了墙，我们也组织学习了、考试了，但为什么大家依然学是学、干是干？ 如何让企业文化真正深入到企业经营管理的各个方面？ "工作这么忙，大家根本没有时间管文化的事情，工作听领导的就是了"；整天写材料、办活动、发文章、还拿了企业文化大奖，为什么其他职能部门还是说我们玩虚的？如何体现企业文化部门和工作者的工作价值？……
其实，上一章节的企业文化建设只是解决了"有法可依"和"如何执法"的问题；但是，一项好的"法律"必然还要经过"有法必依、执法必严、违法必究"的一个过程，由此才能保障"法律"的执行效果。因此，"企业文化管理"涵盖和替代"企业文化建设"就成了企业文化顺利执行的必然方向。千万不要出现"说起来重要，做起来次要，忙起来不要"的现象！
这样我觉得企业文化建设的成败又回到了管理问题上来，企业文化管理要清晰确立组织运行的价值核心，强烈传达企业文化信号，直接从企业最关键的问题着手，展开架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张的引动组织的系统变革，要旗帜鲜明，对每个员工产生深刻的影响。
网上有个关于企业文化建设与企业文化管理调研方法的区别，一起分享一下：
6、 企业文化执行核心节点
好了，说到这里，其实也只是把我认为的企业文化内容和建设过程做了一个简单的呈现，很多内容都是些看似有道理的废话，网上也有很多，可能还是会有些不太清晰。在这一章节，我会尽量多提出一些具体的点来说明操作过程。
结合前面第二章节的企业文化内容（CIS简示）、第四章节的企业文化建设步骤及形式（如何构建企业文化）以及第五章节企业文化建设的必要手段（企业文化与管理），我会希望你们也重新检视一下，贵公司的内容建设是否完善，其中包括第二章节的全部内容；以及是否匹配了必要的推广动作和手段；最后就是执行问题，好的执行才是成功的关键。
如果如您所说，内容是有的（内容不完善、内容不匹配等都属内容问题），那就一定是执行环节出了问题，而执行环节就涉及到了公司的人员、架构、制度、执行手段等方面，另外还会涉及到信息回馈的问题：学习效果要回馈，执行效果也要回馈。这里也说说我之前做企业文化的心得。
首先从人员和沟通开始，归根结底企业组织是由人组成的，制度是由人建立的、执行是由人操作的，所以在整个企业文化的建设之中"人"的因素非常重要。回到文章最开始我所说的企业的本源问题，我认为企业是企业领导人带领一群有共同志向的人完成的一件事情，共同志向就是企业文化的核心所在，而企业文化的建设不仅仅是一个提炼企业核心理念的过程，同样也是一个甄别淘汰的过程，认同企业文化的最终留下来更努力的奋斗，不认同的人终究是要离开的。因此，人作为所有问题的节点必然是第一步要打通的，也就是老板要说服大家来支持这件事，可是老板毕竟精力有限，不可能挨个去做每一位员工的工作，所以，核心领导层的支持将是企业文化顺利推广的重中之重，也是非常必要的一步，这个过程主要以谈心和调研为主，通过不断的沟通（或其他方式）获得企业高层的支持，然后再由高层人员分别对各自下属进行企业文化传导，以此类推：
针对高层做一对一的沟通，针对中层和员工进行会议沟通，再由各层级分别进行企业文化的学习和落实。这里老板可以亲自操刀或者找一个代理人操刀，代理人要充分得到老板授权，沟通一定要多次、到位，如果不能获得支持就要考虑是否内容有问题或者更换代理人。原则上一定要找一个有共识、有能力的人，谈心与调研必不可少，也是一个排除杂质提纯的过程。
海尔的张瑞敏认为，企业管理者在建设优秀企业文化实践中，应该"第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
第二要谈的就是架构，这里的架构涉及两方面：一是成立企业文化的监督执行机构；另一方面就是符合公司文化和业务发展的公司组织架构调整。这里的架构调整主要是针对后期执行所采取的必要保证，公司一定要成立一个针对企业文化建设和推广的权利机构，如成立企业文化委员会，下分监委会和执行委员会，分别负责监督和执行，由老板坐镇监委会主席，高层全部列为委员；由代理人任执委会负责人，中层全部或部分为执委会委员，代理人要有话语权。这样也算对领导层做了一个"道德绑架"，可以更有力的推动企业文化建设。公司的架构调整又涉及到两个方面：一是业务自身的发展需求；二是企业文化制度执法过程中的职级问题。不能让经理去负责监督和纠正总监或者副总以上高层的行为，因为没有力度和保证，最终造成的结果还是会出现执行问题（这也是我说企划经理解决不了公司企业文化执行问题的原因，企划部可以解决企业文化的内容问题和落地的视觉呈现及部分执行的问题，但受职级和话语权的限制，导致发声有限）。
第三就是制度和奖惩机制的有益配合，制度的修改要有益于企业，同时符合企业的理念标准和正向的社会价值观。这个可以在总结出企业的核心理念后，分别由各职能部门针对目前的制度及标准进行相关的修正，尤其是人力及行政制度的修订。公司的奖惩机制也是企业文化推进的必要手段之一，奖励符合公司核心理念所倡导的行为，惩罚违背公司核心理念的行为，付出与回报本身就是一对并存的关联，惩罚程度要与奖励程度相匹配，以正向鼓励为主。
第四谈执行手段，各种员工活动的开展是调节和调动员工积极性的一种手段，很多公司也在开展活动，可是效果就是不好，归其原因还是因为员工不认同企业的文化，觉得虚伪，又不得不参与，所以就要加强沟通的过程，丰富沟通的形式，更有亲和力和吸引力，包括物质手段和精神手段，比如：员工生日会除蛋糕外送些小纪念品等。总之就是用尽各种手段让员工认同企业文化，主动传递企业文化，当然，如果怎么也无法认同企业文化，那就好聚好散吧！
第五就是信息回馈的问题，大到企业文化，小到公司的每一项制度，终究不可能完美匹配每一个人，除了核心理念，其他部分的内容都是随着公司的发展和人员的变动不断变化的，因此，准确的信息回馈会使我们更准确的修缮企业文化，使之符合公司目前的发展阶段，更好的发挥企业的助力作用，推动企业持续的健康发展，应指定相应部门定期进行总结和整理。
最后一个想谈的就是企业文化的建设一定要符合公司背景也要符合企业的性格，或者说公司背景也是企业文化建立的基础之一。举个例子：：
博爱：
1、博学（医学基础）；
2、友爱（情感基础，医者仁心）；
3、广泛的爱（普惠众生，理想基础或者社会责任基础，共同的使命感）
公司的名字应该就是公司成立之初，本心或者本性的一种表达，咱们公司的起点我觉得蛮不错的，简单易懂，便于理会，这也是企业接下来所要传播的核心理念。
公司的名称整体感觉相对柔和，真诚、友爱、平易近人应该是公司文化的一部分，所以狼性文化的凶狠应该与公司是不太匹配的，因为医学的目标是救助病人，而不是杀死竞争对手。在产品的宣传过程中也是以送健康为主。
再举个例子：某公司致力于解决大学生就业问题，却针对企业端去开拓市场，结果如何？寄希望于对接大学生和企业更好的实现人力资源对接，自己却解决不了自身的人力资源问题，结果会如何？对企业征信业务虎视眈眈，自身却利用各种手段套路员工，结果如何？说到底，企业文化是一个企业的内涵，只有表里如一才会获得员工的尊重和认同，才能更顺利的进行企业文化建设。
总结：以组织建设推进企业文化，以制度建设深化文化，以组织形象统一文化，不断修订完善文化，考核监督执行文化，培训体系固化文化。
企业文化建设本身就是先洗脑，要高调；企业文化核心不会改变，内容和形式都会变；企业文化要符合公司背景和发展预期。
企业文化=CIS（内容）+时间进度+流程建设+节点把控
