项目技术负责人是项目部的二号人物，在项目部中担任着幕后英雄、幕后奉献、幕后沉寂的角色、担任着项目经理内参的职能。在项目经理的领导下，全权负责项目运营的“技术管理”工作，为项目运营提供强力的“技术支持、技术服务、技术保障”工作，对项目的技术管理工作在本岗位职责的范围内承担全面责任。除此之外技术负责人还需要对“工程质量管理控制、工程经济管理控制、施工依据和结算依据的管理”承担责任。
由此看来，项目技术负责人肩上的担子可一点都不轻啊！曾经有一位技术负责人分享了他一天的行程安排表，我们一起来看看吧！早上，7：30起床（当然是迟到了）住在工地，宿舍就是办公室的上面
一看手机，有二十几个未接电话，唉，睡的太死，手机在枕边都没有听到。然后，一边在工地上走，一边打过去。
一个是甲方工程部的，问：为什么昨天晚上的柱子没有浇完，为什么昨天加班的人那么少？
一个是监理的：昨天浇的混凝土，模板上的渣子为什么没有清？
一个是木工班组的：钢丝绳不够，能不能再配三幅？
一个是现场工长的：图纸哪个地方有问题？
一个是混凝土公司的：今天什么时候浇筑混凝土？
一个是钢筋班组的：几号，几号梁配筋如何做，有一根柱子钢筋移位了如何处理？
一个是普工班的：要做动测的桩打磨好了，让我去检查一下！。。。。。。一一回复了，回到办公室，把图纸打开，因为图纸变更太快，现在已经是N版了，看改动的地方有哪些。
刚看了一会，甲方工程部的经理来了：
为什么这段时间工期这么慢？
为什么晚上没有人加班？
为什么挖土机今天没有上班？
为什么柱子钢筋迟迟验收不掉？
为什么材料总是不能满足现场需要？
钢筋班组木工班组的人员什么时候能够满足要求？
模板方案防水方案施组方案什么时候能报上来批？
。。。。。。一会儿，班组长来了
为什么他工作面的土渣还没有清运完，什么时候能清运完
钢管什么时候能进场，再不进场工人就没有做的了？
哪张图纸上有什么问题？
。。。。。。一会儿，一个工长进来了某图纸上有问题
监理说**柱钢筋有问题
甲方说**模板支的不行
。。。。。。
想起要给设计打个电话，确认几个问题
刚提起来，还没问几句项目经理进来了
怎么今天某号班组人员这么少
进度什么时候能达到甲方要求
。。。。。。然后就到现场去看
遇到监理
几号柱轴线有偏差，如何处理？。。。。。。又遇到一工长
哪块条基怎么还没有收方
于是又打电话给预算人员以及甲方、监理相关人员
一起到现场对条基进行收方
收完了
看到现场直螺纹接头不对
然后打电话给班组长
让他到现场来看
问题解决了
一看时间，已过饭点半个小时了去吃饭吧，
还有些剩饭将就着吃了
吃完又回到办公室
开始把资料员报上来的资料字签了
然后准备下午的事情以及方案下午要开几个会
迎接安监站的人来检查
安排桩基动测的事情及小工配合
对混凝土公司进行交底
再去处理一些图纸问题，与设计协商
再到现场处理一些现场问题
到5点了，是每天的例会时间了
然后又去开会，
汇报本日的进度及质量安全问题
接受甲方与监理的批斗
又是进度没达到甲方要求
。。。。。。
又过了吃晚饭的时间了
吃过晚饭
到工地上看有多少人在加班
没有加班的就给工长、班组长打电话
监理的电话打过来了
要浇筑混凝土了，
现场怎么还没有准备好
哪个地方做的不到位
接了电话，就去现场看
。。。。。。再回到办公室
晚上10点多了
看看图纸一会儿工长、班组长来问一些图纸问题
一会混凝土公司打电话问还要不要混凝土或者现场有什么问题存在十二点了
现在好些了，没人来烦了，
把图纸打开，把未完的方案找出来
偶尔和网上的朋友聊下边天
顺便把今天的例会纪要打出来
把明天的安排写出来。。。。。。凌晨四点了
直接去睡觉
这就是我的一天，基本上每天就是这样过了。。。。。。以上就是施工技术负责人忙碌的一天，不禁有很多工程人疑问：小编你夸大其词吧，怎么可能有那么忙？！小编今天就总结了项目中技术负责人究竟都负责哪些工作，注意啦，宝典来啦，接招！技术负责人应做好哪些内容？一、工程前期规划管理
1、负责新项目的投标，主要负责技术标的编制、询标工作。
2、负责组织新项目的场地踏勘；及场地特点、地貌特征的解读分析工作，并编制“场地特点、地貌特征”的认识分析报告，为造价合约部做好经济投标报价提供详尽准确的现场第一手资料。二、工程前期施工组织方案策划
1、工程认识⑴、地理位置、环境情况⑵、项目概况、设计概况⑶、场地概况、地貌认识、交通状况⑷、本项目的风险及难点分析、及应对措施⑸、建设单位的总体要求【如：开发节奏、工期节点、场地分区等等】⑹、合同条件分析、及运营措施【主要目的是：依据公司的资源配给能力及财务资金实际情况，通过合理的施工组织措施，避免项目短期集中使用资源和资金的情况发生，以及利于缩短垫资时间、快速收取进度款的目的】2、工程策划内容⑴、生产组织“阶段性重点”思路⑵、场地规划、施工总平面图规划⑶、施工顺序、施工区段划分等生产组织统筹思路⑷、劳动力组织规划。⑸、主要施工技术方案选择（主要考虑大工序的工艺及其做法）⑹、技术创新、工艺创新：——管理、工艺、细节做法方面3、组织管理策划内容⑴、项目部组建方案⑵、工程目标⑶、场容场貌管理规划⑷、总包管理规划
三、工地形象的规划设计和实施
办公室布置、场地规划、文明施工及场容场貌的规划设计及实施1、协助项目经理搞好“场地的合理规划”。2、以技术负责人为主要牵头责任人，项目经理参与搞好办公室、会议室的形象布置。3、以技术负责人为主要牵头责任人，项目经理参与，搞好“文明施工及场容场貌的规划设计”，满足公司的文明施工及场容场貌“企业标准”要求，并主要由技术负责人组织实施。四、工程技术管理
1、设计图纸、设计变更等设计文件的管理
⑴、讲图职责负责组织、领导施工技术人员对施工图（图说）、审图纪要、设计变更单等设计文件进行认真解读和理解，弄清设计意图，并组织施工技术人员相互讲图。⑵、设计交底、及图纸会审通过相互讲图，发现图纸中的疑难、设计错误、相互矛盾、设计遗漏等设计图纸问题，编制并报送“读图纪要”，同时，领导组织设计院、甲方、监理、乙方等进行设计交底、及图纸会审。⑶、技术变更的管理对于施工变更、以及设计图纸未明确之处，均需编制“技术变更核定洽商单”，确保施工依据齐全有效，杜绝“无依据”施工现象的发生。负责提出变更方案并编制技术变更核定洽商单，组织协调各方（设计、监理、甲方等）签字认可，确保该技术变更核定洽商单有效，确保施工依据（变更施工依据）的完善和有效，实现一切施工行为都有依有据。⑷、设计图纸的优化负责提出施工图设计的优化方案，以利于施工简便、成本降低、和工期节约。⑸、设计文件文本管理负责领导资料员，搞好设计文件文本的管理，确保整个施工过程中以及工程竣工后，均能至少保留有4套完整的设计文件文本资料。2、技术【工艺工法】管理负责在现有的【施工工艺工法】的基础上，不断的改善和创新，同时，致力于推动公司的【企业工艺工法】在项目施工过程中得以“有效贯彻执行”。3、技术方案的管理负责项目所有技术方案的编制及报审工作。 技术方案的编制要点 ⑴、工艺、工序顺序的描述： 将某分项工程施工的“工艺顺序、工序道数”一点不差的叙述十分清楚、详尽。便于造价合约部在结算时，按照“施工工艺、工序道数”一一的向甲方收取费用。⑵、施工措施的描述：将某分项工程或某道工序施工时，需要的“施工措施（如：需要增加使用的材料、需要增加的工序、以及需要增加的其他措施等）”描述十分清楚，便于造价合约部在工程结算时，完整的收取（措施费用）。4、技术交底管理负责组织领导各种技术工艺、施工技术的交底工作。5、样板施工管理负责组织领导“样板房、样板间、样板层”的施工，同时负责组织“内部点评”、及“甲方、监理等外部点评”工作。6、技术复核管理工序技术、基础定位测量放线、主体轴线、高层传递复核： 技术交底及样板施工点评合格后，负责工序的“过程技术复核”、 “基础轴线、主体轴线、标高”测量的【换手复核】工作。7、技术的现场管理与控制：技术工作的“重心、核心、及目的”应该是“技术的现场管理与控制”，所有技术工作的目的，归根结底就是为了确保“现场施工正确”【即：施工不出错】，所以技术的现场管理与控制是技术负责人最为核心的岗位职责之一。8、工艺创新、技术做法创新、技术优化、工艺优化⑴、改善、创新：不断完善、改善、创新公司的企业工法，使之保持“先进性、领先性、实用性、简单性”。⑵、技术工艺的优化：负责提出技术、工艺的优化方案，以利于施工简便、成本降低和工期的节约。通过技术管控和工艺做法研究，不断提升质量管控水平，从技术工艺的层面上，最大限度的减少质量通病问题的发生。9、技术档案资料的管理负责领导资料人员完成对“工程实体、及现场施工情况”按照工程档案的要求，作真实的资料记录、编制、整理及归档工作。 负责领导资料人员进行档案资料的管理，使得档案资料与工程实物同步、一致。
五、阶段性验收会等会议的筹备
负责各种阶段性验收会（基础验槽、钢筋验收、结构验收、竣工验收等）的筹备工作 。
六、程序管理
1、外部程序管理负责向项目部贯彻执行建设、监理的报验管控程序（如：工序报验程序、材料报验程序等），避免“先斩后奏”现象发生。2、内部管控程序负责制定项目部内部的各项“管控程序”（如：限额领料制度、工序质量检验程序、样板开路程序等）并推动执行。
七、工程经济管控
1、合同管理负责搞好合同管理，确保公司100%享受合同权利，100%履行合同义务。避免我们违约或权利被忽视。遇有现场施工情况与合同描述相矛盾、或现场施工条件、环境条件与合同描述情况发生改变变化时，技术负责人应及时发现并向公司造价合约部报送。2、给预算部讲图通过与造价合约部的讲图，帮助预算部正确理解设计意图及设计做法，利于造价合约部确保工程结算的完整性，结算不漏项。3、施工依据的管理全面负责“施工依据”的办理、管理，做到“100%的有依据施工”，杜绝“无依据施工”的现象发生。施工依据的概念： 施工图+设计变更+技术变更+批准的施工方案等过程签认的资料。工程的各分项工程做法、工程的各部位做法，在正式施工前，均需要有“书面施工依据”（如：设计图纸、设计变更、技术变更、以及经甲方签字认可的施工方案、通知等）。4、结算依据的管理全面负责“结算依据”的办理、管理，做到“100%的施工项目留下100%的结算依据”，杜绝“施工后，未留下任何结算资料依据”的现象发生。结算依据的来源及组成：来源一：施工图、图说、图审报告、设计交底纪要、设计变更、技术变更等（设计文件）。来源二：设计文件无法提供的、应由现场实际采集到的（实际施工信息），如：各种签证单、确认单、收方单、任务单、施工方案等。以上“结算依据”均由技术负责人负责全面办理、管理，及时提供给预算部用以工程造价结算。备注：签证单等经济结算资料的办理，在报送甲方审批前，需先报经公司预算部审核。 5、预、结算会审工作参与造价合约部组织的“预结算会审”工作，负责“工程做法、工程施工界面、以及施工的子单位项目”等结算施工信息的确认。 6、结算争议问题解决参与甲方组织的“预结算争议”协调专题会。7、领导并组织竣工图的编制审核负责与技术员一起，共同完成竣工图的编制及审核工作，确保竣工图能按时递交预算部进行工程结算，不得因竣工图滞后而影响工程结算。凡是竣工图与原施工蓝图不一致的地方，或原施工蓝图因设计深度不够而未书面明确做法的地方，必须要有“经签认、确认了的有效的【书面变更】作配套佐证依据。无书面依据的一切竣工图变更均无效。无效竣工图带来的后果： 直接影响预算部的竣工结算。
八、四新技术工艺的应用1、新技术、新工艺、新材料、新信息的收集、学习、应用。 2、收集各种信息、规范、文件资料，及时掌握四新信息及国家政策文件的最新颁布情况，并与公司共享。
九、其他项目竣工验收、工程实体移交、档案资料移交、项目部拆除、工程回访保修管理：1、协助项目经理组织领导工程竣工验收【技术负责人负责竣工验收会议的筹备工作】。2、工程竣工验收合格后，负责协助项目经理及时的、第一时间向甲方【或甲方委托的物管公司】移交工程实物，避免人为拖延移交增加我方【安保、成品保护等】的管理成本。 3、负责领导组织工程档案资料的移交。4、项目部拆除：工程竣工验收后，协助项目经理及时完成项目部库存物资设备的盘存、清理、处置工作，及时完成工程资料【含：档案资料、经济结算资料等所有资料】的移交公司管理，及时完成项目部组织的解散工作。5、工程的回访保修管理。负责工程回访保修过程中的技术支持、技术服务、技术保障工作。
来源：土木
