小多米尼克·C·迪·奇科是负责美国国际集团（AIG)公司战略事务的高级副总裁（SVP）。他是特许的合并和收购事务专家，持有宾夕法尼亚州立大学的工商管理硕士学位，以及威得恩（Widener）大学特拉华法学院法学博士学位，并正在攻读宾夕法尼亚大学公共管理硕士学位（MPA）。在作为诉讼律师执业之后，迪·奇科在数家公司担任总法律顾问。他的电件信箱是：domenick.dicicco@。
文/ 小多米尼克·C·迪·奇科 翻译 王演兵
恰如《全球企业法律顾问协会价值挑战》（ACC Value Challenge）所恰到好处地例证的那样，我们的目标是法律服务收取的费用和法律服务的价值应该保持一致。与诸多类似举措形成对照的是，《全球企业法律顾问协会价值挑战》是一种双边方式。在管理法务开支方面，法务部必须运用良好的管理实践；律师事务所必须同样如此行事，以降低成本，提供替其他收费方式，并保持健康的盈利状态。
美国法律服务市场的总规模是2,450亿美元，所有企业的外部法务开支平均为3,100万美元。虽然一些企业的法务部已经立下雄心，力求达到战略价值驱动零成本（Strategic Value Driver Zero Cost; SVDZC) 状态，但是太多的企业正在步履沉重，沿着年度成本增加的老路走下去，常常指责“不可预测”的诉讼和高成本“专业”律师的服务，并且把法务部视为“经商成本”，即一个“职能部门”。这已经是企业法务部迈进21世纪的时候了，它应当走过自己作为一个纯粹操作者团队的状态，并对其所服务的企业、非营利组织或政府机构的成功做出贡献。
向打造零成本法务部迈进
在过去的几年间，杜邦公司的法务部已经证明这个概念是可能的。，这个部门创收3亿美元，并且自《杜邦法务模式》（DuPont Legal Model）制定以来，创收超过15亿美元。大多数首席执行官和法务总监并未意识到这样一个机会，或者认为，这是基于杜邦公司的业务模式而产生的一种反常情况。作为一名为几家大型保险公司和一家中型资本服务公司服务的企业律师，我可以告诉你，杜邦公司这一促使其法务部为企业钱袋增收，或至少实现成本中性，亦即为自己买单的现象，并非因为杜邦公司的业务模式有任何特别之处。实现这一状态所需要的驱动力主要因为如下两种现象而被错过了：
■■大多数企业法律顾问之所以获得他们在企业的职位，是因为他们在为公司或实体提供服务的律师事务所工作期间为其公司或实体提供服务。如此一来，企业的总法律顾问很自然地向其原有律师事务所提供工作，并且很少注意成本、价值或创新念头，因为这可能会损害律师事务所计费时量水平。但别搞错了：这些现象并非因为恶意而为之，而是因为他们所习惯了的“惯常业务”模式所致，这一模式为外部律师所支持，并且已经存在几十年了。恰如一个范式的转变所往往要经历的那样，旧的模式必须抛弃。
■■公司法律顾问，就其性质而言是保守的，他们透过如何保护企业资产这一镜头即防御棱镜来看待法律服务的景况。如此一来，从原告立场看问题这一角度就丢失了，而与此同在的机会从来未被发现。
卓越的新模式
“完美万难企及，但如果我们追求完美，我们可以赶上卓越。”——文斯·隆巴迪
勿犯错误：在法务职能方面承担创造卓越使命的企业法律顾问面临一项艰巨的任务。然而，单凭一个人的卓越声誉，或者继续旧有的“惯常业务”，不会让任何组织或专业人员心动。
我将讨论的许多工具是众所周知的，但是，在法务的所有既有工具当中，它们几乎连蜻蜓点水式的用场都没有派上。我与前任或现任雇主所创立、使用和/或看到的“秘密武器”是不能共享的竞争性情报。
然而，能为富有主动性的企业法律顾问利用的工具无穷无尽：他们依靠人的智慧和创造力，这两者都是无限的。
开发内部资源
任何可以完全重复进行的专业服务应当考虑使用内部资源。除了增加办事效率之外，你会意识到，它也是大力发展尖端法务团队的机会，而这样的一个团队将有助于提升公司的经营业绩。然而，作出使用内部资源的决定之前，必须对完全重复性专业服务的主题进行彻底的财务和竞争力分析。这一分析应当集中在两个问题之上：
■■价值。你的外部成本在超过服务的价值吗？在这方面一个很好的例子就是日常合规备案或交易。作为外部律师和企业法律顾问，我已经见识过对于归根结底属于完全相同的管理性或事务性工作向顶级律师事务所支付大额费用的情况。这些工作需要专门知识，但一名具有三到五年执业经历的一般律师就可拥有这些知识。此间的动力具有可预测的路径：随着外部监管的增加，日常管理工作变得更加苛刻。管理工作的增加进而增加一个组织对外部律师的依赖，从而增加向外部律师所支付的费用。
■■财务影响额度。获得专业服务的成本大得足以证明花费资源来解决这个问题是正当的吗？如果这一成本是每年10,000美元，而内销这一服务不会获得任何附加值，那么我们应当转而寻求更富有成效的领域。由于所有成本都处于总法律顾问的控制之下，我们将监控这一服务，以了解任何开支蠕变（spend creep），但在过渡期间，我们将把资源集中在更具产能的事情之上。
总之，必须就公司所利用的法律服务的数量和主题领域进行透彻的分析。在此之后，必须分析如何提供这些服务（即在外部律师事务所和内部律师之间进行工作划分）。只有这样，才能创建智能战略。这种分析应当容得下挑剔，因为只有客观、冷静的分析，才可以创造最好的战略。
根据专业程度进行分工
这是一个充满机会的严肃的领域，因为对于大多数法务部而言，这是一个未知的领域。这里的关键是建立一个可服务于公司所有需求的法律服务实用平台。这将消除完全相同的服务，免去相应的成本和低效。虽然细节部分属于“秘密武器”，但是其宏观图景大致如下：
这里的想法并不新奇，它只是对于内部服务功能而言是新的。事实上，自从兰瑟姆·奥兹（Ransom Olds）决定把他的1901款“弧形冲刺者”（Curved Dash）汽车的零部件生产“外包”出去的时候，这个类比在制造业领域已经出现了。然而，在对大多数组织进行透彻分析之后，就会发现，对法律事务或者准法律事务的大量完全相同的支持服务是管用的。一个典型的例子就是被完全相同的支持组织所支持的每个公司部门完全相同的企业法律顾问组织。虽然独立的企业法律顾问的理由可能是合理的，但是这种合理性就支持这种操作的基础设施而言却是少见的。
虽然有些人可能会说，离岸外包是一个不错的选择，但是我的经验已经证明并非如此。既然拥有大量低成本的在岸中心，甘冒离岸外包服务风险简直就是没有道理。这些风险包括监管问题、缺乏实施职业伦理责任便利性，以及潜在的知识产权泄漏。此外，美国律师所具有而那些只是在美国获得律师执照的人员所没有的经验，对于理解我们法律服务过程当中细枝末节的差别是至关重要的，这里的基准应当是降低20％至30％的成本。一旦问题的焦点放在这个被忽视的机会，通过诸如六西格玛（Six Sigma）或精益改善技术（Kaizen）方法而建立起来的流程再造与技术应用的结合，可望进一步减少30％的成本。
诉讼和交易法律成本管理的清晰指数
在审核数以千计的法律文件的时候，一个老生常谈的问题跳了出来：明显多数的案件都没有明确的残局策略。相反，生搬硬套的流程取而代之，却往往套上战略的面具。如果执行得当，这一工具将在严格控制法务费用以及限制补偿和声誉风险方面相比其它工具更有作为。在太多的时候，这个流程被交给鼠目寸光的外部律师。由于这一组织和律师之间存在利益对立，结果是可想而知的。在每一桩法律事务上，客户和律师之间存在着内在的紧张关系。在大多数法律事务上，客户希望这些法律事务尽快了结。而律师事务所的利益则与此截然相反。对已经了结了的文档不可能收取费用。这不是说外聘律师有任何行为不当。在大多数情况之下，律师正在做的事情，正是他们被雇请过来所要做的事情：从事诉讼或完成被郑重记载的交易。在很多时候，外部律师为了计费而过于冗长办案，但是又拒绝承认自己在管理案件方面的责任，从而受到公司法务部和索赔组织的严厉申斥。如果你给某人公共汽车的钥匙并告诉他们开车，那么，如果他们这样做事，你就不要故作惊讶。
在很多时候，以明确的指数来管理法律功能是一项新生事物。当前有许多粗略的指数正被使用，但需要更深入的分析。问题的关键并不是为了拥有指数而拥有指数，而应当拥有与组织、法务部以及特定事项战略相一致的指数。一个很好的例子就是以你如何有效地降低法律服务小时费率或者使之保持持平，来衡量你法务管理工作的成功度。
我听说过许多法务部负责人，通过显摆他们漂亮的以展示他们力争而来的律所小时费率削减为内容的PowerPoint图片，吹捧他们的成功。接下来的问题是：如果他们正在做这样一件美妙的工作，那么为什么总法务成本增加呢？答案当然是律师事务所通过增加客户的可计费活动弥补了所减少的小时费率。使这三者利益形成一致是问题的关键，也是所有艰难工作需要得到理顺的地方。一旦做到这一点，在每桩法律事务上打压成本和控制风险的决定将变得更加明朗。当法务小组达到这个发展阶段的时候，这个小组就会开始感到“处于巅峰状态”，并成为实现组织价值的强大驱动力。
这在处理诉讼方面是真实的，在管理企业交易法律事务方面同样如此。事实上，由于这方面的工作大部分具有很高的可预测性，这就更为真实了。举例说来，在知识产权和合规备案方面，所实施的策略是相同的：以与现行法律一致并且给企业提供最高程度保护的方式完成法律事务。这种类型的工作还适合于许多驱使相应成本降低的创造性方法。一种方法是固定额付费安排，这种安排使企业的利益，即获得有效率的法律服务，与律师事务所的利益，即创收，达成一致。此间细节是不能讨论的“国家机密”。
流程完善
把六西格玛式的流程完善引进到你的法务管理流程当中来，将会节省5％至30%的成本。除了节约成本，这种流程完善方法将把一个新的视角引入成本驱动，并力求对其产生积极影响。电子证据开示成本应当包含在任何项目之内，该项目只是这一持续增长法务费用总额管理的组成部分，而非其全部。
指导法务部就每一事项编制预算
如今编制法务预算最常见的做法是由你的律师编制预算。其结果自然会是这位律师会谨小慎微行事并且增加预算。这么一来，大多数预算被在合理范围内尽可能做高预算的利益最攸关一方进行推动。如果你是真正在“管理”任何法律事务，那么，作为公司金库的门将，你应当知道，这桩事务应当花费几何，而在如此行事的时候，你应当假设这一事务正在交由一名办事有效率又有成本意识的律师办理，在他/她的心目中既装着你的经济利益，也装着你的法律利益。同样，这样一个方案的细节部分属于“秘密武器”的组成部分，但也有许多创造性方式来实现这种预算方案。
使用替代性付费
适当设计的替代性付费方案有权办理一些攸关你的法务开支管理的事务：调整律师事务所的利益，使之与你的组织的利益保持一致。成功的替代性付费方案有其关键要素，但其细节事关“秘密武器”的关键要素，因此不能详细披露。但尽管如此，其中一个主要组成部分，是替代性付费方式的构建，必须真正与各方经济利益相一致。我所实施的许多方案失败了，其原因在于这些替代性付费方案过于偏袒某一方。这一角度偏差将导致这些方案质量底下，效果不佳。另一个关键成分是信任。每一方必须信任另一方，并且必须感觉到，通过为对方的成功而付出努力，存在调整的空间，以确保每一方的利益正在得到满足，恰如商谈开始时所拟定的那样。
运用替代性纠纷解决机制
虽然我们很多人认为，把替代性纠纷解决机制(ADR ) 作为一种工具利用起来解决诉讼，是理所当然的，但是这一机制在避免诉讼方面是一种最有效的工具。许多公司都实施了优良的替代性纠纷解决方案，这些方案起到了压低诉讼费用和赔偿费用的效果。诸如托罗（Toro）公司所实施的方案，使其解决诉案的开支降低了一半。美国邮政服务公司（US Postal Service）的“诉案调整”（Redress）制度，使其案件数量每年降低2,000件。这里的关键是，需要实实在在地拥有一个系统性的替代性纠纷解决方案。这与把替代性纠纷解决机制仅仅视为一件特设工具有很大的不同。
如果说特设工具自有其益处的话，那么，只有对替代性纠纷解决机制进行系统的运用，才能释放出这一工具的真正威力。考虑到这种方案的巨大力量，一项成功的替代性纠纷解决方案是“秘密武器”的组成部分。不过，这种方案可以采取多种形式，它仅仅受到法务部专业人士创造力的限制。形如托罗公司和美国邮政服务公司的实践所证明那样，这种方案的作用令人印象深刻。我已经概述了一些关键的工具和战略，以帮助法务部发生演变，进入现代化时代，并成为价值创造的驱动者，而不是简简单单成为“做生意的成本。”进入这一境界的法务团队，将会成为公司领导富有价值的合作伙伴，他们会把法务部门当作真正的业务伙伴。当我们作为行业领导者使之成为规则而非特例的时候，企业的法务部门就将进入现代化时代。
（本文英文版权属于全球企业法律顾问协会（ACC））
