营销就是一场战争，胜负取决于天时地利，更取决于人和。
但若一支队伍没有知人善任的领导，很难想象这个队伍的战斗力。
如何打造一支营销铁军？笔者在实战过程中的心得总结，也许能启发你的思路。
刘邦是历史上第一位草根出身的皇帝，他登上皇位时，曾经对着在座大臣询问，“为什么我能够得到天下？”
有大臣出来说，“陛下让人攻取城池取得土地，成功后与人分享，与天下的利益相同。而项羽却不是这样,杀害有功之人，怀疑有才能之人。这就是失天下的原因啊。"
刘邦说:"你只知其一，不知其二。就出谋划策来说，我不如张良；就安抚天下供给军饷来说，我不如萧何；联合兵力，打胜仗来说，我不如韩信；这三个人都是杰出人才，我能够利用他们，这是我夺得天下的原因。项羽有范增却没有用，这是我战胜他的原因。
由此看来，“知人善任”无疑是衡量团队管理者领导力的最重要标准。拥有得力的干将，才有征战天下的可能。
地产行业许多高管跳槽时，往往会有一批旧部追随。然而，很多时候会被诟病为“任人唯亲”。但任何观点，都要辩证的去看。在实战中，很多时候“用熟”，效果好过“用生”，尤其是关键时刻，“熟人”更能起到好的效果，也会节省很多信任成本，成为取得胜利的重要保障！
晚清名臣曾国藩带兵时，有两大特点：一是喜欢招同乡，所以被称为”湘军“，同乡同里，乡里乡亲，或是兄弟亲戚，或是邻居发小，打仗自然相互保护相互照应，格外团队对外。曾国藩每打完一仗，都绝不会在当地征兵，他会派人回湖南征兵。李鸿章安徽人，曾国藩让他回安徽招募一支淮军。鲍超是四川人，曾国藩让他尽量多招四川人。这都是利用地缘，使湘军尽快地变成一个团队。
二是曾国藩还规定将易兵散，意思是一旦营官不在了，所在营的士兵就地解散。这就迫使各营士兵将自己的命运和营官的命运紧紧联系在一起，以保证士兵对营官的绝对忠诚。将和兵之间，命运一体化，一条绳子上的蚂蚱，一荣俱荣，一损俱损。如此，不拼命向前才怪。
1936年冬天，陈毅在梅岭被国民党四十六师围困时，写下了著名的《梅岭三章》，其中一句“此去泉台招旧部，旌旗十万斩阎罗”，更是惊天地，泣鬼神！将陈毅身处在危难之际，铮铮铁骨乐观应对矢志不渝的精神力量，表现得淋漓尽致！而一支威风凛凛杀气腾腾的铁军，也跃然纸上！
因为信任，所以托付。打虎亲兄弟，上阵父子兵。古人的智慧，对于今天的管理者而言，依然充满借鉴意义。
当快周转已经成为房企盈利的必要手段，作为营销团队领导，当面临陌生市场陌生项目时候，需要在短时间内，快速组建一个营销团队投入战斗，还要确保能够打赢，实现业绩指标，是一个充满挑战的目标。
如果一切从零开始，重新招募团队成员，大家还要互相磨合和适应，不仅浪费了时间，还会影响工作质量。如果其中某个骨干被证明不胜任，还得重新招，重新磨合。所有的工作都可能因此而受影响。
在我十多年带团队的经历中，有用对人解决了大问题的，也有用错人积累了不少教训的。幸福总是相同的，就是有一帮优秀的团队成员，大家齐心协力，同心同路。不幸则各有各的不同，最大的问题就是没有选对人，用好人。
下面我分享一个小案例。
多年前我在某片区公司担任副总的时候，由于项目较多，年销售额有一百多亿。而且很多合资合作项目，需要大量的内部外部沟通协调工作。因此，我分管的营销部招了个营销总监，作为B角培养。一个百强前三房企出来的女生，大学是学的新闻专业，策划入行，曾担任多个项目的营销负责人。看简历没有太大的问题。经过层层面试都觉得不错，被寄予了厚望。
但入职不到一个月，就发现苗头不对了，管理风格过于简单粗暴，看哪个下属都有问题，要更换人员，搞得整个营销团队鸡飞狗跳鸡犬不宁，有骨干同事忍受不了而提出离职。而且，管理十几个项目的营销平台，要求对销售一线业务非常熟悉，但该同事更多的是聚焦策划工作，对销售数字不敏感，反复折腾团队同事无效加班，表格重复做依然理不清销售数据，多次汇报工作，由于数据不熟悉，甚至有低级错误而受到领导的批评。不得已，还好试用期没过，提前终止试用。但这段时间的工作，受到了很大的影响，团队士气也受到了打击。
一将无能，累死三军。
都说外来的和尚好念经，事实证明，外来和尚有些灵光，有很多也不灵光。很多时候，还得靠自己培养的和尚，或者自己曾经带过的兵。
为何这样说？主要有两方面的原因：
首先，熟悉的人用起来顺手，不需要磨合，工作有默契，节省时间，提高效率。
还是我当某片区营销总时，分管的其中一个高端项目，是合资合作项目，我方虽然派了一支销售团队进场，但不是主操盘，可控性不足。项目总额高，难度大，要担负起将近一半的销售指标。而且，很多事情还得跟合作方沟通商量，推动落实每一件事，都不容易。
刚开始派了一个销售经理到现场配合操盘方工作，同时管理我方团队，但该同事亦是新加入公司同事，对公司的规章制度并不熟悉。而且，在加入公司之前，他只是某个高端项目的销售冠军，并没有担任过案场管理的工作。实践检验，个人销售能力比较突出，但对团队的管理不到位，缺乏有效的管控。跟合作方沟通的方式也比较生硬，几次跟合作方吵架，虽然出发点是为了维护团队和公司利益，但合作方对其能力表示质疑，并多次投诉我方要把他替换掉。
经过深入了解和分析，该名员工优缺点都非常明显，是一把案场销售好手，但在管理方面却是新手。因此，我认为解决问题的关键，并不是替换掉该名销售经理。而且应该要派驻一名得力的营销总，加强力量，同时也带一带销售经理，让他发挥销售特长。而新配置的营销总，需要能力更全面，管理经验更丰富，沟通技巧更到位，情商更高。
于是，我迅速在资源库里物色了一个合适的角色。多年前的一位老部下，这哥们不仅销售能力强，情商还特别高，在带团队和处理各类关系方面能力突出。
在跟合作方充分沟通后，把该项目交付给他。给予思路和资源，上下配合，充分放手，由他负责落实执行。结果没有让人失望，项目超额完成了年度指标。过程中跟合作方的合作非常愉快，双方团队经常团建聚餐，大家互相支持互相帮助，同时也互相竞争。得到了上上下下里里外外一致的好评。
更重要的是，虽然非我方团队操盘，但我方团队的业绩，一点都不逊色合作方团队，甚至有小幅的超越。年终总结，该同事也被评为年度集团工作标兵，得到了表彰和晋升。而现场的销售经理，也在他的带领下，能力和业绩得到了提升。而作为领导，我心里感到非常欣慰：用对了人，满盘皆活！
其次，熟悉的人因为彼此熟悉性格脾气，工作思路和风格，工作可以直接批评，敢于大胆开展。
曾经接管过一个在过去一年中是全集团最难的项目，业绩一年就卖一个多亿，而且价格打折非常大，几乎都依赖分销。整个项目严重亏损。营销团队信心不足，营销负责人换了几任，几乎没人愿意去，卖不出业绩，挨批倒是一方面，每个月都被罚款，谁也不愿意。
没办法，只好在自己的资源库里找合适的人选。还真找到一个，也是以前的老部下，做过中学老师，做事细心认真负责，后来我带他进入了房地产营销，经过多年的历练，也迅速成长起来了。
联系上他，游说他加入团队。刚开始被拒绝了，主要是薪资和他过去落差比较大。只好一次又一次的交流，真诚的沟通，加上对项目的认真分析，以及对其职业发展的探讨，终于同意来操盘项目。当时，我跟他说：我知道项目很难，但作为兄弟，你必须帮我顶上去，想办法扭转势头。一切需要的支持，由我在后方撑着。
这位兄弟二话不说，一头扎进项目，用最流行的话说，叫躬身入局，醉心经营。重新整理团队，调整营销策略，短短两个月时间，立刻见到了效果。竟然卖出了过去一年的业绩，把所有库存都全清空了，而且价格还卖贵了30%！真的是非常不可思议！到年底卖了接近5个亿，是上年度的4倍多。而且，把一个从前100%要依靠分销去化的项目，硬是把分销比例控制在了百分之十几，为公司节省了大量的营销费用。同时也把价格做了大幅拉升，创造了超额利润，从而使整个项目扭亏为盈！
团队还是原来的团队，仅仅是换了一个领头人，但整体的面貌焕然一新，充满斗志和士气，而且，涌现了年收入超百万的销售员！谁也想不到，前一年集团挂了号的困难项目，竟然成为全集团瞩目的明星项目，虽然金额占比不大，但对于如何盘活困难项目的借鉴意义来说，是远远超过销售金额贡献的。
至此，我更加坚定了两个信念：
其一、没有卖不出去的房子，只有不会卖的人。关键要找对人，换帅如换刀。
作为团队管理者，除了要把脉问题的症结外，还必须要知人善任——有人善攻城拔寨，有人善守后方。有人擅长打阵地战规模战，有人擅长打游击战突击战闪电战。稳重老成的适合操作成熟楼盘，激情勇猛的适合冲锋首开。
不同的战法，需要不同类型和风格的将领，只有把最合适的人，放在最合适的岗位上，才能够发挥最大的效能，达成预期的目标。
如何识人、知人、选人、招人、用人、留人，是领导者带团队的必修课。
其二，面对最难的项目，一定要派最优秀且最信任的同事上去。
派完全陌生的新手，那是赌博，把宝押在不熟悉的人身上，其实是对自己最大的不负责任！在人力储备足够的前提下，一定要推行“老人操新盘，新人操老盘”的机制，一方面大胆提拔熟悉公司机制的优秀骨干上位，另一方面也给新进同事一个过渡期，观察他们的状态和能力。
只有新老结合，知人善任，方能业绩长红。
来源：强势营销（id：qiangshiyingxiao），本文已获授权，对原作者表示感谢！
