（三）新零售产业电子商务产业链发展分析
1. 产业供应链发展概况
供应链这个概念的雏形是经济链,后来又发展到价值链,到现在的供应链,虽然到目前为止仍没有一个统一的定义,但是其核心是基本不变的,简单地说,供应链即产品从设计到最终到达消费者手中的逻辑框架。对零售来说,无论"新"或"旧",竞争的都是整个供应链的效率和高质量的供应链资源。新零售模式是将线上、线下和物流相结合,以此来增强自身的发展优势。从马云提出"新零售"还不到4年时间,这一概念曾风靡一时,也曾遇到低谷,现在正在一步步走向落实,各大企业都逐步以数据基础为依托,推动物流发展和去中心化,这几年新零售供应链有几个显著的发展特点：
（1）从各端分散到多端融合
B2C时代,人们把供应链与物流看成是一回事,但是在BBC(B2B2C阶段的简称)阶段,供应链得以正名,回归其本质。供应链不仅包含了由CP组成的物流端(仓端、配端),还包含了商家端、商品端、门店端、平台端、消费者端等,这些以往被分散在各个公司、各个部门的供应链节点,逐渐被收拢并齐,按照统一的战略和策略,端到端地进行管理和管控。end-to-end包含了供应链三个最核心的要素:实物流、信息流和资金流。实物流即在物流网络层面;信息流则在系统产品层面;资金流在于交易支付以及财务金融层面。由业务顶层战略驱动的三流合一的供应链架构思想也逐渐得到认同。显然供应链的概念比物流的概念更宽。
图1-3 BBC时代两端三流合一
（2）“平台链主”和“商业链主”开始分工协作
在BBC时代,"商业链主"做的是垂直一体化供应链的建设,"平台链主"负责横向一体化的整合。 "平台链主"的核心从运营流量转向运营供应链,这就对平台能力提出了较高的要求。
在新零售时代,平台上的海量商家、商品、货品,以及线下的网络及门店,"平台链主"以横向一体化的方式进行集约化和规模化运营,从而能够让单一"商业链主"能够更高效地来管理其独特的商业供应链。这种能力建设最核心的是全链路的仿真决策和全链路的计划统筹能力。
当BBC阶段的建设完成后,电商供应链的发展将进入第3个阶段,即S2B2C阶段(简称SBC, 一种集供应商、分销商、客户为一体的全新电子商务营销模式)。SBC阶段,"平台链主"和"商业链主"彼此成就,"平台链主"为"商业链主"提供供应链服务,"商业链主"为"平台链主"提供基础流量,两者的利益并有没有本质冲突,它们之间的互信和合作会逐步深入,并创造出新的价值。
图1-4 SBC时代主要角色
（3）“数字化精益运营思想”的产生
线下零售经过过去数十年的发展,已经在成本和效率上达到了极高的水平,其精益流程往往是靠一分一厘地在细节和不断的摸索实验中逐步总结提炼出来的;线上互联网企业在过去十几年的发展中形成了一套数字化的运营思想,一切事物数字化,然后通过算法进行数字化和智能化运营。两种思维完美结合,必然会驱动生产力朝着更高的方向发展。
从供应链各环节的角色来看,主要分为货、场、人三部分。
Ⅰ 货
物资紧缺的时代,商家生产什么,顾客就消费什么。但是随着生产力的解放,物资已经高度饱和了,顾客的选择越来越多,"货"的形式也越来越多样化了,不仅有有形的,还有无形的。这个时候,谁能够更多地了解用户需求,谁就会胜出。这意味着,人们个性化的需求需要定制化的产品。
Ⅱ 场
互联网不发达的年代,交易场所,只有足够接近消费者才能够促成交易。现在互联网高度发达,是线上线下打通融合、多个场景结合、以人为中心的商业,通过直播平台、社交平台、电商平台直接面对消费者,足不出户,即可完成交易,激发更多消费体验。
Ⅲ 人
"人"永远是排第一位的,不管是"场"的选择还是"货"的生产,我们都是为了无限地接近用户。现代的消费者群体重体验、重参与,强调品质感与个性化,也掌握更多利用互联网的技能,要求零售商能提供精准化的服务和更丰富的数字化体验。新零售要坚持"以人为本",想办法满足消费者的购物需求、真正发挥导购的作用、并与消费者建立恰当的通道关系。
在未来的新零售时代,不是人接受商品，而是人成为商品生产的一部分;"货"将不再是冷冰冰的商品,而是一个有活力、有生机的存在;"场"将不再仅仅只是传统意义上的商场或者电商平台,而是线上和线下共生、共存的存在。围绕"人、货、场、订单"进行全方位的数字化部署,我们将会在新零售时代获得更多的发展可能性。
图1-5 新零售时代要素
2. 产业消费需求服务类企业生存现状分析
新零售市场规模如下：
图1-6 新零售市场规模
从图中可以看到，新零售整个市场规模和发展速度还是很可观的。从企业发展状况来看
图1-7 新零售市场规模
显然,新零售的发展与地区的经济发展是密不可分的,要想有发达的零售(包括新零售)就必须要有雄厚的经济基础。
从具体企业来看,新零售不仅仅只局限于单一的零售范畴,还将演变为集零售、快递物流、金融科技、企业服务、人工智能等各行各业为一体的综合性产业。从中国新零售50强榜单来看,新零售便利店类有10家企业、生鲜新零售类有13家企业。
图1-8 我国新零售竞争格局
现对需求侧不同角色定位企业进行具体分析:
需求侧的主要特点是:农贸市场为主,超市逐步提升,新业态不断涌现;生鲜超市出现可持续性规模化复制。下面以020生鲜电商盒马鲜生和综合生鲜超市永辉超市为例进行简单分析:
（1）盒马鲜生
盒马鲜生是阿里巴巴在新零售方面的大胆尝试,旨在完全重建线下超市。它使用数据和经验作为阿里巴巴的"新零售探路者"来快速开发、迭代商店模型并探索新的业务领域。以盒马鲜生为代表的新零售模式基本上都具有阿里新零售的一切特征，并已成为新零售领域的最重要的一块内容。通过"个性化定制+线上购买+线下体验"模式,加快新鲜产品的流动,降低仓储成本,然后降低售价。
其主要特点包括:
①近距离快速配送
距店3公里范围内，可享受半小时内免费送货上门服务
②顾客信息收集
门店附近3公里范围内,顾客信息、消费习惯收集
③引入新区域
在购物区之外,开辟了餐饮区、休息区等。
④线上线下深度融合
消费者既可以在线下购买,也可以在线上下单。
⑤店仓一体
以门店为仓库,大数据驱动配送,降低库存成本
⑥先进物流支持
现有大平台的先进体系做物流支撑
图1-9 盒马鲜生商业逻辑闭环
很显然,盒马鲜生的价值增长点主要在通过线上线下的顾客信息和消费习惯收集,并通过大数据处理分析,一方面为每一位消费者提供个性化的消费服务,另一方面精益运营、降低成本。
（2）永辉超市
生鲜超市是以生鲜商品为主的大型超市。前后,传统超市的强势品类标品受到电商冲击,主打生鲜品类的永辉同店却明显增长,生鲜品类也逐步成为超市布局的焦点,生鲜的强引流性提升了永辉的聚客能力。在生鲜品类支持下,永辉超市的业绩位于主要超市前列,聚客能力也明显强于大润发、沃尔玛、家乐福。同时结合新业态生鲜社区店永辉生活,基于社区构建自己的圈子,提供便捷的购物服务,以达到"大小通吃"的目的。
线下超市生鲜占比如下图：
图1-10 各线下超市线下占比
各大超市客单价和聚客能力：
图1-11 各大超市客流量
显然,永辉超市+生活方面的能力都是较强的,其价值增长点也是因为大超市和小便利店的结合,既满足了消费者小批购买生活品的需求,还满足了大量购置的需要,挖掘和维护了更多的消费者。
3. 产业链渠道建设型概况
供应链上下游之间的信息共享与合作可以提高整个供应链的绩效，从而提高核心竞争力。在新零售时代,企业间的竞争在数据信息的基础上更加智能化地为供应的各环节补充相应的产品。零售行业的竞争在很大程度上不再是价格的竞争,而是信息的竞争、数据的竞争和供应链的竞争。由于零售通常是面向终端消费者的最后一环,因此零售的供应链管理,不应仅是零售企业内部的供应链管理,更应是包含上游整体供应链在内的管理。从原料供应商到生产商,从物流服务提供商到用户,环环相扣、相互依赖。在现阶段,零售端对上游供应链的改造推动在合作方式、流程体系、信息系统上的配合相对容易,但设计模式、生产工艺、生产设备的改变很困难。因此, 当前，在新的零售环境下，企业管理正由品牌和制造商向产品需求驱动的供应链转变,其具体方式包括:
Ⅰ 与零售商和分销商深入合作，包括产品设计、供应计划等方面的协调;
Ⅱ 减少各种提前期,具体包括产品开发生产周期、采购提前期,采用延迟策略、一揽子计划同步优化生成等。
图1-12 企业采购管理系统
京东和美的建立了高度协作的供应链,双方在电子数据交换方面进行了深入的合作。这一举措有力地支持了京东与美的战略合作伙伴关系，大大提高了双方的经营管理效率，降低了库存率和出库风险。美的拥有完整而复杂的线下销售渠道，尤其是在县乡市场;京东等电商在一二线城市发展较好,但相比较地域辽阔、范围较大的三四线城市甚至县乡村要建立足够的库存基地,要投入大量的资金人力物力。京东与美的的强强合作充分发挥了两者的优势、回避了短板,既帮助京东实现"落地"，又在大数据、云计算、AI等方面帮助美的,实现了双赢。
小猪电商定制的新零售电商平台系统实现了渠道场景多样化和运营一体化,不同营销渠道带来的订单由统一的运营中心后台处理,统一采购、商品、价格、会员、促销、配送, 所有商店共享统一的信息系统、数据、管理和服务标准,可以实现整体的无死角运营,专为零售连锁企业提供个性化解决方案,是互联网营销和供应链运营的先行者之一。
4. 产业链企业数字建设型概况
新零售经常和"数字化"联系在一起,如数字化管理、数字化营销、数字化转型等等,在数据比黄金更具有价值的当今,各大企业对于数据的重视程度史无前例,都希望依托于数据,赋能于企业的发展。除品牌商以外,传统的商业服务企业,如CRM服务商、市场调研公司,乃至于电商运营服务商(TP)等,也面临消费者数据革命的巨大压力,正围绕数据价值最大化和消费者体验一体化积极推动业务转型,以应对新零售时代的商业服务需求。
图1-13 新零售数字化系统概念
以阿里、京东、腾讯为代表的互联网企业将成为这一生态中不可或缺的基础设施供应商,提供数字化服务系统。这些系统至少包括三大部分:客流优化系统、智能商品系统和数字化供应链系统。[8]未来零售商和品牌商对这些系统的依赖程度,将像办公室白领离不开office软件一样。而互联网巨头们届时可以通过各类轻资产的衍生服务变现,无需直接参与零售运营。
近60年来，飞鹤奶粉一直以"更适合中国宝宝体质的奶粉"作为出发点，并且近年来,在数字化方面成功转型,开创了中国乳企全新的发展模式。
（1）数据采集
"三聚氰胺"事件发生后,国产奶粉受到了前所未有的打击,"幸存者"飞鹤持续做全产业链、全流程管控质量的提升,流程上实现了记录、查询的精准定位，而且,十多年来一直坚持全产业链、全方位、全流程的可控管理。同时在消费者端利用各种媒体渠道,与消费者零距离接触,同时在天猫和京东开通旗舰店,塑造品牌效应。在售前、售中、售后全过程获取消费者数据。同时举办星妈会、中国飞鹤一起抗疫、新鲜育儿观等活动,在增强用户体验的同时,促进品牌的提升和参与者数据的收集。到目前为止,飞鹤已经可以掌握到90%左右的经销商的数据和50%的婴配终端消费者的消费数据,这些对大多数快消品来说已经很难做到。
（2）数据治理
数据治理的最终目标是通过有效的数据资源控制手段,进行数据的控制,从而提升数据的价值,通过一系列信息相关的过程来实现决策权和职责分工。这在飞鹤的发展过程中起了很大作用,后飞鹤尝试数字化转型探索,与阿里云进行深度合作,共同推进飞鹤基于阿里云数据中台的数据驱动运营能力建设。同时制定"3+1+2"IT规划战略目标,即以数字工厂智能制造、以ERP为核心的业务系统建设,数字化智能化统一办公平台为飞鹤的核心能力,以阿里云数据中台为统一支撑,推动及指导新零售业务与智慧供应链业务的探索及变革。
（3）数据赋能
在信息化建设的实践中,飞鹤明确了数字化对企业运营的价值,提出了企业战略:
①基于大数据分析,打造以中国宝宝体质研究为核心的企业能力;
②基于移动化和物联网支撑下的面向消费者的产品新鲜敏捷及个性化服务能力;
③打造基于"云化"全产业价值链下的母婴生态圈和大健康用户生态圈;
④打造线上多平台、线下多渠道的数字化营销框架
图1-14 数字飞鹤建设
通过多种触媒、触点连接消费者，根据行为习惯进行搜索，并对消费者贴标，并形成独特的数字化营销中心，如下：
图1-15 飞鹤数字化营销中心
（4）智能制造
飞鹤数据中台的一期工程(以营销为主)已经完成,第二阶段的目标是供应链与制造领域,飞鹤与阿里云将在采购、生产、库存、质量、管理等多个节点开展数字化拓展数据中台的应用场景服务落地,实现数据驱动智能制造。我们也期待这一个更新的、更具时代引领性的飞鹤!
图1-16 飞鹤愿景
