关于品牌定位，应该是我从业近二十年来最常用词之一，几乎每一天、每一个会议，甚至每一次的交谈中都会谈及。
定位，不再是一种理论，或是一种方法。
而是一种常用工具，是一种习惯性的战略动作。
不掌握定位的方法，是不可想象的。
掌握定位方法，也不再是不可限量的。
我们比拼的不再是定位是否清晰，而是更清晰，清晰到毫厘毕现！
我们比拼的也不再是定位是否精准，而是更精准，精准到严丝合缝！
那么，接下来就品牌定位这个课题聊一下三个核心：横向细分，纵向垂直，靶向聚焦。
品牌定位的三个核心导向
横向细分
市场是一片海，横向切割，就可以得到无数个被切割出来的大大小小的海域，每个被切割出来的海域都有着无限大的价值值得我们去深度挖掘。
按照学术观点，市场细分被概括为：将市场上的顾客划分成若干个顾客群，每一个顾客群构成一个子市场，不同子市场之间，需求存在着明显的差别。但是我认为，这样的学术观点不足以精准应对目前不断变化、快速迭代、飞速发展的市场进化，市场在不断进化，我们的战术也要不断的更新。所以我将横向细分这个营销方式，从市场、产品、人群三个维度进行区分和组合，三者相互关联，相互牵制，相互助推。
三者相互关联、牵制、助推
首先是市场维度的横向细分，市场是由供需平衡决定的，世界上不存在绝对的平衡，所以市场细分存在无限的可能性及组合模型。如何发现细分市场呢？我们用饮料市场来举例，可以说是在细分领域百花齐放。从1978年到，中国的饮品行业由10万吨产量发展到1.8亿吨产量；由单一的汽水品类发展到功能饮品、茶饮品、果汁饮品、植物蛋白等数十个细分品类。
其次是产品维度。作为草创型饮品品牌，元気森林成立于，主打“无糖”概念，占领“无糖生活”的细分市场。旗下的燃茶和气泡水已成为品牌爆款产品，铺进一二线城市的各大便利店和超市渠道，的天猫618，元気森林共卖出226万瓶，相当于日销的90倍，一跃成为水饮品类TOP1商家，成为近年中国饮品市场的现象级品牌
最后是人群细分维度。在瓶装水的细分品类中，农夫山泉、怡宝和百岁山“三座大山”已经强势代表山泉水、纯净水、矿泉水三个子品类，今麦郎唯一能和这三家巨头形成差异化对立的概念，就是主打“熟水”概念，将水烧开再晾凉，然后罐装，凉白开就此诞生。更重要的是，它将自身定位与传统的两元瓶装水都是“生水”形成了差异化属性区隔。以高速的增长率在市场异军突起。在过去的里，今麦郎凉白开的年销量为12.5亿元。
借整个饮品行业的局面来观察，我们可以清晰的发现，在饮品大市场，通过横向的市场细分，众多后来者都可以在市场上找到新的位置，创造新的品牌。
在细分之下的市场中，又通过对产品功能定位的横向切割，创造出新产品，支撑新品牌，扩大母品牌的市场占有率。
在品牌传播上，对消费需求进行深度挖掘，将消费人群进行再度细分，将产品功能与人群需求进行精准对接。用最简洁的一句话作为解释：细分市场就是消费者的核心特征。
塑造品牌不再是粗犷式的营销，而是对市场的精耕细作，在一条条的市场切线中，寻找缝隙，一旦找准缝隙，便迅速占领海域。所谓的横向细分，就是在横向切割后的市场上寻找空白，再根据空白点打造细分产品，提供给细分人群，就可以创造全新的品牌价值！
纵向垂直
简单讲，垂直指纵向延伸，而不是横向扩展。
横向细分后再纵向垂直到最精准的那个点
垂直细分则是在垂直行业板块里面，再挑选主要的业务深度发展。以舞蹈为例，舞蹈是一个垂直领域，可细分为拉丁舞、爵士舞、肚皮舞等。比如大健康领域，在其下面还有二级领域，如养生、康养、医疗等等，在养生领域，还有功能性保健、慢性病康复等三级领域。
以前我们谈起定位就很容易想到市场定位、人群定位、产品定位、传播定位等等，这些定位方法依旧存在，但是我们需要再加上“垂直”一词，将定位垂直到最深的领域中、最精准的那个点。
而今，对于中小企业来讲，如何站稳细分市场，首要考虑的问题是如何做到纵向垂直，这也关乎到未来的命运走向。
对于我们来说，“垂直”已经不再是一个陌生的词语。细分市场带来的高垂直属性，已经让市场竞争变得更加激烈复杂。但是做纵向垂直是有前提的，做垂直细分产品时一定要考虑这个市场是否成熟，成熟到什么程度？否则不要轻易采用垂直细分的战略打法。
对于细分市场的分类大致可以划分出3种类型：
高压竞争环境
市场处在极度饱和的状态，这种就是典型的高竞争环境。如果没有庞大的预算及数据支持，最好不要选择去介入这种领域的竞争。
如电子商务领域，市场格局已经形成，市场“721”定律俨然存在，也就是巨头占据70%市场份额，如淘宝。第二名占领20%市场份额，如京东。其他小型电商平台瓜分仅有的10%市场份额，如同唯品会等小众电商平台。而且那10%的市场份额，也需要采用垂直细分的方式去存活，我们还拿专做“品牌特卖”的唯品会来举例，定位相当精准，相当垂直！但是垂直细分市场的客户数量有限，很容易就触摸到天花板，规模扩张难以为继。其次，垂直电商做大了不免就会引起行业老大哥的打压——别说垂直了，整个生态都应该是老大哥的，怎容许你在他的地盘上立起来呢？
中压竞争环境
中等竞争环境是比较容易去介入市场竞争的一类细分市场，市场认可度够高，只要能够找到更适合自己项目的发展方向，就能够脱颖而出。
以美团为例，在最初建立时便是以团购美食折扣券为目标细分市场，在的千团大战中凭借在美食团购的垂直细分领域稳站团购市场，从众多团购品牌中杀出一条血路。
低压竞争环境
大家可能都比较喜欢几乎没有竞争的市场，但这其实是一个误区。世上没有“绝对零竞争”的细分市场，“零竞争”就等于消费者并不了解这一市场，或者根本就不认可这个市场。
综上，如果想要做好纵向垂直的定位方法，可以总结以下几点：
第一，必须为自己的项目选择合适的方向，立足在某一个竞争环境下的市场位置。
第二，一旦进入市场，深入对产品持续优化。不要急于扩展项目的细分业务，在原有的产品或是业务上做优、做透、做精，不断向大众强化细分概念，让大众对我们的产品和业务产生认同感。
第三，垂直之后的扩张也是必然性，在占领了垂直细分市场的同时，一定要谋划持续扩张的领域，谋求后路。否则很容易路越走越窄。
靶向聚焦
所谓的靶向聚焦，实际上是把目前最时髦的两个词合在了一起。拆开来讲，就是“聚焦突出问题，精准靶向发力”。
聚焦突出问题，精准靶向发力
其实这是一个很浅显的道理，做人做事都是如此，不聚焦问题，不精准发力，在任何阶段做任何事情都是不行的。但是在品牌营销中，很多企业却很容易忽略了这个道理。大家都在着急赶路，却常常忽略了目的地，以及途中出现的问题所在，如何快速解决。
靶向聚焦的核心内容是“瞄靶、定矢、聚向、造势”四个关键要素，即通过市场精准定位，突出品牌卖点，有效管理渠道，加强品牌推广策略，解决“卖给谁、卖什么、谁来卖、怎么卖”的问题。
我们用这个定义参照一下自身的企业营销战略，是否可以发现自身的问题呢？
我总结一下，很多企业在靶向聚焦存在以下几个共性问题。
口口声声谈“聚焦”，实际行动“大而全”
很多企业家在接受了一些所谓的“大师”培训洗脑后，满口都是时髦的名词，会上会下谈精准、谈聚焦，但都是停留在理念层面，一旦实际行动，就会回到惯性思维上，对于一个项目或者一个动作的决策，总想面面俱到，一举数得。也许他自己也会反刍“聚焦”的定义，但是这个时候，他所谓的“聚焦”，聚焦的是眼前利益，所以深思之后也会自圆其说。其实这是一个掩耳盗铃的大错误！企业的每一个营销动作，聚焦的不是利益，更不是眼前利益，而是聚焦问题！利益通路不顺畅，都是问题在阻隔，聚焦问题，解决问题，通路畅通了，利益自然就来了。利益不是目的，而是结果。
比如，目前企业出现了产品销量低迷的状况，那么可能存在以下问题，知名度低，市场认知度低，产品卖点不清晰、销售团队不规范，用户体验不好、转化率低等等，那么我们目前首要解决什么问题呢？这个很难有定论，因为市场、企业和产品都不同，没有一招鲜的打法。但是我们可以分析出主要问题，如果我们的主要问题是知名度低，酒香也怕巷子深。那么我们就要将“知名度低”作为首要问题来解决，就要采用“短平快”的传播方式，承载“短平快”的传播内容，起到“短平快”的市场认知作用。但是很多企业往往想要的太多，又想“短平快”的解决知名度问题，又想面面俱到的曝光每一款产品，面面俱到的阐述每一个产品特点，又想在传播中加入更多的互动内容。最终导致出街的广告成为了信息爆炸时代的牺牲品，投放之后，波澜甚小。甚至用公关活动的方式解决知名度的问题，企图将“广告+公关”这样系统的品牌营销动作，在一次投入上、一个动作上解决，结果不伦不类，毫无成效。
不深入钻研产品，功夫都在皮毛上
还有很多的企业，在产品层面不积极，得过且过，反而在产品之外的皮毛上细之又细。就像餐饮业，不钻研菜品，只在意传播噱头、促销广告。那么，一时的虚假繁荣之后，依旧是门可罗雀。任何时代，餐饮业永远都是菜品定江山。吃好就是给客户最好的用户体验。其他都是辅助！
还有一些企业，不在产品迭代上下功夫，只在产品概念上不断翻新。我们常常将苹果定义成产品主义者，将微软定义成营销主义者。但这样定义是潦草的。只能说苹果在市场营销上更注重突出产品优势，营销也不弱。微软在推广层面更突出营销能力，产品也不差。我们看到的是他们的长板，但是他们的木桶都很坚固。
试问一下我们自己，我们的产品是否做到极致，我们的用户体验是否做到了极致，在产品和体验没有做到了极致的时候，我们将包装和传播做到了极致，只能导致用户的落差加大，产品的衰败加快。
我认为，企业的品牌营销部门就应该是产品的首席体验官，企业老板应该是公司的首席产品经理，品牌策划公司应该是首席的消费者体验机构。
只有这样，
你的品牌传播才会成为真枪实弹，有的放矢！
你的营销动作才会真正招招见血，简单有效！
营销管理不触底，三级营销不落地
我们拿传统营销举例，大多企业都是三级营销，厂家、代理商和一线销售。很多企业都设置了这样的三级营销体系，但是在营销管理上，却很难触底。这里从两个维度进行剖析。
一是三级营销管理机制不健全，管理机制和营销活动只能触及到代理商或是区域营销这个层面，一线销售在执行层面，往往改变了厂家的初衷，消费者得不到应有的体验，营销达不到应有的效果。比如在汽车领域，厂家每个季度、每个双月都会督促区域针对区域特色、季节特点、时事热点等各个角度，做出营销动作，举办各类营销活动或者促销政策，区域也会根据厂家或者总部的方向指导，进行方案的制定与总部进行紧密的互动，并将制定好的各类政策及指引文件下发给经销商。但是在执行上，却大打折扣。
总部希望此次营销动作能够扩大意向客户的基盘，结果却被执行成为消耗原有意向客户的常规项目。
区域希望此次团购会可以在原有的销售指标上增加销量，结果却被执行成将前期高意向购车客户集中在一个活动中，通过厂家促销政策，在一个活动中集体性达成购买，给出一个漂亮的数字。
这样的事情在汽车营销圈子里比比皆是，还有甚者，在这里就不进行举例说明。我们着重说一下解决方法。
比如：我们把对营销活动的飞行检查改良成常规考核，将活动绩效落实到每次的活动考核中，将每次的活动效果量化，并根据活动量化的结果制定奖惩制度，并直接影响下一次营销活动的支持力度。
比如：我们制定针对一线销售团队的终端辅导和专业考核，并将作为持续的、长线的、不间断的管理动作，监督的同时并进行辅助，监督和辅助两条腿走路，减少抵触感，增加亲和力。刚性监督、柔性辅助。真正的实现三级联动。
当然，很多优秀的厂家已经按照这样的方式在执行，甚至已经优化出更好的方式方法，在这里，我们希望更多的企业可以跨界借鉴。可以真正的做到营销落地，管理触底。
综上，就是对于品牌定位的三个核心，我们再来回顾一下，它们分别是：横向细分，纵向垂直，靶向聚焦。希望可以带给大家一些启示。
在路上，赶路是唯一的出路，念芮愿意与您同路同行！谢谢！
