华药金坦公司配液岗。 华北制药供图
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日前，华药新药公司被确定为国家“科改示范行动”企业。
中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过的《国企改革三年行动方案(-)》，不久将印发实施。
上述诸多因素，为冀中能源华北制药通过科技创新推动华药大变化、快变化带来新希望。以改革为“药方”，以创新为动力，以合作为支撑，华药期待实现转型升级和换挡提速。
华北制药中央研究院首席研究员、重组人源抗狂犬病毒单抗注射液研发项目负责人魏敬双在工作中。 华北制药供图
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瞄准生物药，摸索中选定创新方向
“最近被问得最多的，就是你们重组人源抗狂犬病毒单抗注射液什么时候能正式上市？”7月22日，新药公司执行董事、总经理高健说，“III期临床试验结论出来后，我们已经组织了报产，并紧锣密鼓地推进产品上市工作。”
高健语气颇为自豪。该产品是新药公司研发的国家Ⅰ类新药，是我国第一个抗狂犬病毒单克隆抗体，也是新药公司科研团队历时、投入近1.5亿元，向生物制药转型尝试结出的硕果。
华药是新中国制药工业的摇篮、“共和国医药长子”，但随着我国人类疾病谱的改变，青霉素、链霉素等抗生素类产品为华药带来的高光逐渐淡去，近些年华药的发展速度、行业地位和市场竞争力出现了滑坡，影响力远不及建厂之初。
“企业要转型升级，研判并找准创新方向是第一要务。”高健说，在上世纪80年代，华药已涉足生物制药领域，是国内最早开展生物药研发的药企之一。但具体瞄准哪一类产品，华药一直在摸索中。
狂犬病是目前世界上病死率最高的传染病，一旦出现临床症状，病死率几乎100%，我国狂犬病死亡人数连续多年居法定传染病死亡人数第3位。
“现在临床所用的狂犬病被动免疫制剂主要有两种，一种是马血清制品，另一种是人血浆制品。”新药公司首席研究员、重组人源抗狂犬病毒单抗注射液研发项目负责人魏敬双介绍，马血清制品虽然价格便宜，但有可能引起过敏反应、副作用大，现在已经很少应用了。而人的血浆制品，因为来源受限，不但价格昂贵、不同批次的药品原材料来源不一致，而且还难以避免可能存在的病毒污染风险。
初，重组人源抗狂犬病毒单抗课题立项，魏敬双带领10名队员，一切从零开始。
“狂犬病毒抗体的基因序列，是我们从国外得到的专利使用许可。”魏敬双回忆，课题立项初期，课题组拥有的仅仅是抗体的基因序列。
“我们的做法是，把来源于人体的抗狂犬病毒抗体基因序列，导入到一个动物细胞中，培养这个细胞使其大量繁殖，将这样的工程细胞作为种子，大规模培养后分离提取这些细胞产生的抗体制成药品。整个过程是工厂化进行，可以实现大规模制备。”魏敬双对记者说。
后，4月，重组人源抗狂犬病毒单抗注射液III期临床试验结论为：该药达到了设定目标，是安全、有效的。
多年默默创新科研，终于结出硕果。
“我们新药公司现有多个生物技术创新药处于不同临床试验阶段。”高健说，这一系列产品对公司而言，不仅丰富了我们的创新产品储备，更重要的是其开发过程为新单抗药物品种的研发积累了重要经验。
“创新是华药‘最强抗体’。”高健说，一系列创新产品和研发成果，让已有60多年历史的华药再度找到了发展活力。现在的华药，产品已经从以抗生素为主，发展成涵盖化学制药、生物技术药物、健康消费品、生物农兽药等领域的大型现代制药企业，产品远销80多个国家和地区。
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打破成长天花板，激活人才原动力
“有的人搞了一辈子研发可能也看不到成果，但我刚刚入职，就能见证一个Ⅰ类新药的诞生，这对于我们做研发工作的人来说，是莫大的荣幸。”吉林大学毕业的硕士研究生高洁去年9月才通过公司组织的校园招聘，经过安全、岗位培训，在新药公司上岗，目前主要从事抗狂犬病毒单抗药物研发工作。
“我是学兽医学的，能在家乡找到专业对口的工作很难得。”高洁说，“而且华药的职业生涯发展通道设计得很合理，非常吸引人。”
最近一段时间，华药在人才招聘上动作不断，不仅仅是高校毕业生，管理层也在通过市场化手段选用，不久前向社会公开选聘的营销副总经理、研发副总经理职位，应聘者众多。
创新是企业发展的基础，人才则是创新的动力源泉。市场化选人用人、强化激励约束，是国家科改示范行动的重要内容，也是人才加盟华药的主要原因。
高健介绍说，为激发科技研发人员的创新热情，新药公司制定《职业生涯设计方案》并实施，后逐年完善，形成目前的科研人员职业生涯发展规划体系，通过设置首席科学家、主任工程师等专业技术职级，让科技人才有机会享受和高层管理者一样甚至更高的待遇，打破了科技人才成长的天花板。
在新药公司，上至部门及平台负责人，下至普通科研人员和技术工人，均可纳入该体系。依据工作业绩对科研人员进行考核，依据考核结果评定科研人员职级，并将职级与员工薪酬挂钩，不仅为每一位科研人员职业生涯的发展提供了清晰的上升通道，更增强了员工的积极性。
在人才引进上，新药公司注重加大人才引进力度和创新人才引进机制。在人才评价上，首次开展首席研究员和主任技师的评聘工作，在科研人员职业生涯考评中，将专业技术人员的工作业绩作为主要评价条件，促进科研人员着重提高自身业务水平，提升研发工作的科学性和合理性。
“市场化选人用人，在激励机制上采取‘跳一跳、能摘到’的方式，更为灵活高效。”高健介绍说，在人才激励上，他们一直在完善“项目负责人制”和“里程碑节点奖励制度”，推进市场化进程。
针对现行薪酬体系存在与市场价位脱钩，薪酬激励作用缺乏外部竞争性，在吸纳和维系新聘员工方面难度越来越大的现象，公司调整了新入职高校毕业生的薪酬分配模式，缩短实习期，提高福利待遇。
机制的改革激发了人才的创新动力。
如今，华药以职工名字命名的创新工作室就有58个，很多职工的科技创新成果还获得了国家专利。其中，“齐名创新工作室”累计完成成果268项，创造了可观的经济效益，被中华全国总工会命名为“全国示范性劳模和工匠人才创新工作室”。
据统计，华药职工创新工作室年完成创新项目240多项，创造经济效益年均3100万元。
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拓展“朋友圈”，持续推进“资本运作”
七月盛夏，华药“朋友圈”的热度也不断升温。7月29日，华北制药牵手上药控股，签订了《战略合作伙伴框架协议书》。未来，双方将在产品的采购、招标、配送等各方面开展全面合作，助力双方实现互利互惠、共同发展。
7月中旬，华北制药与国药控股举行了战略合作意向签约仪式，双方将启动全方位战略合作。与此同时，华北制药与中石油河北销售公司，就战略合作推进过程中的具体问题进行沟通洽谈……
最近几年，这样的对外合作越来越多，一直埋头搞研发的华药也越来越重视“抬头看路”，将“朋友圈”从专业领域扩展到产业链条相关行业，从国内拓展到国外。
在专业上，华药加强院校合作，共建创新平台，与天津大学等，在产品研发、工艺优化、绿色清洁生产技术等领域开展合作。
今年，华北制药与北京大学联合申报的“药物新制剂中乳化关键技术体系的建立与应用”项目获得国家科技进步二等奖；“发酵类免疫抑制药物的关键技术开发及产业化”等3个项目分获河北省科技进步一、二、三等奖。
与此同时，华药积极寻求海内外优势企业合作，与国际知名企业开展多方位、深层次合作并取得积极进展，重点推进生物技术产业的发展，加快生物医药产业化基地建设，积极培育健康消费品产业。
华药国际公司相关负责人介绍说，华药出口平台华药国际公司不断加大国际药品市场开拓力度，积极实施“走出去”战略，对接国家“一带一路”倡议，加大了对国际新兴医药市场开拓力度。华药国际公司依托现有的800多个海外药品注册文号、5个海外办事处，已出口到世界上80多个国家和地区。
这种机制灵活的合作，得益于华药对自身体制大刀阔斧的改革。
日前《国企改革三年行动方案（-）》审议通过。未来3年国企改革的任务书、时间表、路线图等细节将逐渐清晰，可以肯定的是，混合所有制改革仍将是重点。
事实上，近年来华药一直在下属子公司积极推进混合所有制改革，旗下控股子公司华恒公司作为省内第一批国有控股混合所有制企业开展骨干员工持股试点单位，日前已完成骨干员工持股实施，注册资本由500万元增资至2.1亿元人民币，成为河北省首家完成骨干员工持股的国有控股混合所有制企业。改革激发了活力，华恒公司维生素B12发酵单位屡创新高，处于全国领先水平。
高健坦言，新药公司作为华药一级药物研发机构，为企业的健康发展作出了贡献，但也存在一些突出问题和不足急需通过深化改革加以解决。比如在项目立项、研发投入和成果转化等方面，企业主体作用发挥不足，缺乏研发项目市场化评估和成果转化机制，研发成果不能得到市场的认可。
“我们将在完善公司治理方面进行探索突破，将公司打造成为充满发展新动能的国有现代化科技型企业样板和自主创新尖兵。”高健说。（河北日报记者袁伟华）
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“科改”企业，要改什么？
近日，在透视国务院国资委组织的“科改示范专项行动”204家科改示范企业时，国资研究专家、知本咨询董事长刘斌表示，选择这些优秀的种子公司、标杆公司，是为了“打造一批国有科技型企业改革样板和自主创新尖兵，推进国有资本布局优化和结构调整，在此基础上复制推广成功经验”。
未来的三年，这些企业将是中国国有科技公司改革创新的领航员、领操员、信号兵，他们的改革实践、发展动向具有示范意义。
刘斌指出，在这些示范企业中，占总量约20%的45家企业，成立时间在以上30年之内，可将其归入成熟期科技公司的范畴。总体来看，这些企业业务规模较大、组织相对定型。
对于成熟期的科改企业，在推动本次改革过程中，应突破三大“天花板”。
——业务天花板。成熟期企业的收入增长放慢，甚至出现波动和停滞问题，这个类型的科技公司需要从战略性改革入手，明确新产业的突破方向，推动企业进入新的成长周期。
——技术天花板。成熟期企业的技术创新能力需要迭代提升，通过本次改革，重点是要把本企业在某个领域的技术优势，尽快复制到更多的技术环节当中去，发现新的技术突破机会。
——人才天花板。成熟期企业组织文化相对定型，这既是优势也是瓶颈。技术能力和市场能力的提升和可持续，需要通过改革企业体制机制，在成熟公司内部塑造竞争、创业、孵化等市场化动能更强的机制，推动新人才、新技术、新业态的持续涌现。
在本次科改企业队伍中，还有少量企业是成立时间30年以上，具有一定历史的科技公司。这样的企业，可将其称为“再生期企业”。从很多企业成长发展的实践，以及中国国有企业发展的历史经验来看，这一类科技公司，建议重点解决组织激活的问题。
对于发展时间较长的科技型组织，首先要对组织文化进行改革激活，推动企业内部观念更加市场化，业务更接近产业化，让科技公司的思想与时代同步，而不是一直躺在过去的功劳簿里。同时，要做好经营和科技团队激活。这里要特别关注新老队伍的交替和新一代人才的培养和接替问题，激发中青年科技人才的潜力和动力，推动企业组织革新。（文/河北日报记者袁伟华）
