你知道“死海效应”有多可怕吗？要不是当初花40亿请IBM做咨询，恐怕华为早就倒闭了！
一、什么是“死海效应”？
公司发展到一定阶段以后，能力强的员工就会离职，因为他无法容忍公司的某些行为，即使他们辞职，也很快就会找到好的工作；而能力差的员工却留在公司不走，因为辞职以后，他们也不太好找工作，在公司时间久了，就变成了中高层，这种情况就叫死海效应。好的员工就像死海里的水一样蒸发掉了，然而死海里的盐就会慢慢地越来越多，最后造成正常生物不容易存活，变成了死海。
死海效应的最终结果就是：淘汰能力强的，留下能力弱的；老板破产，企业倒闭！
二、到底是公司的哪些行为，导致优秀员工会无法容忍呢？
1、公司天天招人，却留不住人；招聘没有标准，什么人都可以接受。
2、员工不知道干什么，看不到未来的出路。
3、工作没有量化，忙的员工忙死，闲的员工闲死。一旦工作出现了问题，就互相推诿，都说是对方的问题，不愿意承担责任。
4、新员工进来没人愿意教他，全靠自己摸索，老员工的能力也始终无法提升。
5、公司的薪酬模式过于简单，比如“底薪+提成”，这样吸引不了人才，更激励不了人才。
6、考核没有指标，全看领导的心情。领导心情好，你的分就高，工资也就越多；领导心情不好，你的分就低，工资也就越低。
7、晋升没有标准，谁有关系，就提拔谁；谁会拍马屁，就提拔谁；谁会送礼，就提拔谁。
三、任正非为什么不惜花费40亿，也要请IBM做管理咨询？
1994年，华为销售收入41亿元，位列中国电子百强榜的前十名，但是超过5600人的公司内部，拉帮结派、山头林立、各自为战、内耗严重，前方拿到订单，后方的生产却跟不上，以至于华为的及时交付率不到百分之50，而同期的外企对手却高达94%，作为华为领导人的任正非感觉华为有点管不动了，就在圣诞节的前一个星期，任正非决定去一趟美国，向其他公司取经，走访四家公司以后，最终选择的IBM。
次年，50多位IBM顾问进驻华为，300多名业务骨干被抽调出来只为了配合IBM顾问的日常工作，作为业务骨干心里有许多不满，甚至有人问：凭什么让美国人来管我们？任正非听了非常生气，一拍桌子：谁抵触改制，谁就离开华为，直接对体制动刀，任正非还是第一人！
四、IBM究竟给华为留下了什么？其实就是这7张表！
1、《招聘管理表》：解决员工招聘问题，为公司招到合适的人才。
2、《组织架构表》：解决员工位置问题，给人才提供宽阔平台。
3、《工作分析表》：解决员工分工问题，明确岗位职责及权限。
4、《培训计划表》：解决员工能力问题，提升员工的岗位胜任力。
5、《薪酬激励表》：解决员工分钱问题，明确在什么岗位拿多少钱。
6、《绩效考核表》：解决员工效率问题，激励员工挑战业绩极限。
7、《晋升标准表》：解决员工发展问题，让人才看得到未来，充满无限动力。
经营企业，系统先行！你如果不想公司也出现“死海效应”那你一定要有这7张表，都为你准备在“组织系统工具包”里了，你拿去就能用！
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你知道“死海效应”有多可怕吗？要不是当初花40亿请IBM做咨询，恐怕华为早就倒闭了！
一、什么是“死海效应”？
公司发展到一定阶段以后，能力强的员工就会离职，因为他无法容忍公司的某些行为，即使他们辞职，也很快就会找到好的工作；而能力差的员工却留在公司不走，因为辞职以后，他们也不太好找工作，在公司时间久了，就变成了中高层，这种情况就叫死海效应。好的员工就像死海里的水一样蒸发掉了，然而死海里的盐就会慢慢地越来越多，最后造成正常生物不容易存活，变成了死海。
死海效应的最终结果就是：淘汰能力强的，留下能力弱的；老板破产，企业倒闭！
二、到底是公司的哪些行为，导致优秀员工会无法容忍呢？
1、公司天天招人，却留不住人；招聘没有标准，什么人都可以接受。
2、员工不知道干什么，看不到未来的出路。
3、工作没有量化，忙的员工忙死，闲的员工闲死。一旦工作出现了问题，就互相推诿，都说是对方的问题，不愿意承担责任。
4、新员工进来没人愿意教他，全靠自己摸索，老员工的能力也始终无法提升。
5、公司的薪酬模式过于简单，比如“底薪+提成”，这样吸引不了人才，更激励不了人才。
6、考核没有指标，全看领导的心情。领导心情好，你的分就高，工资也就越多；领导心情不好，你的分就低，工资也就越低。
7、晋升没有标准，谁有关系，就提拔谁；谁会拍马屁，就提拔谁；谁会送礼，就提拔谁。
三、任正非为什么不惜花费40亿，也要请IBM做管理咨询？
1994年，华为销售收入41亿元，位列中国电子百强榜的前十名，但是超过5600人的公司内部，拉帮结派、山头林立、各自为战、内耗严重，前方拿到订单，后方的生产却跟不上，以至于华为的及时交付率不到百分之50，而同期的外企对手却高达94%，作为华为领导人的任正非感觉华为有点管不动了，就在圣诞节的前一个星期，任正非决定去一趟美国，向其他公司取经，走访四家公司以后，最终选择的IBM。
次年，50多位IBM顾问进驻华为，300多名业务骨干被抽调出来只为了配合IBM顾问的日常工作，作为业务骨干心里有许多不满，甚至有人问：凭什么让美国人来管我们？任正非听了非常生气，一拍桌子：谁抵触改制，谁就离开华为，直接对体制动刀，任正非还是第一人！
四、IBM究竟给华为留下了什么？其实就是这7张表！
1、《招聘管理表》：解决员工招聘问题，为公司招到合适的人才。
2、《组织架构表》：解决员工位置问题，给人才提供宽阔平台。
3、《工作分析表》：解决员工分工问题，明确岗位职责及权限。
4、《培训计划表》：解决员工能力问题，提升员工的岗位胜任力。
5、《薪酬激励表》：解决员工分钱问题，明确在什么岗位拿多少钱。
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史玉柱邀马云喝茶时问：“老马，你觉得公司里坏人危害大还是小白兔危害大？”马云说“肯定是小白兔呀”
两人一番激辩，史玉柱最终被说服了。他回去想了想，第一时间就把巨人网络的133干部直接开了，只剩20多个
万万没想到，史玉柱退隐江湖已久，重出江湖回到巨人第一件事，就是开人，干部只留27个，六重管理层级削成三重。
什么是小白兔？为什么小白兔能比坏人危害要大？
马云给出了回答：
①小白兔是指上班态度好态度特别好、人缘好，还经常加班很勤奋的人，但往往这种人很可怕，因为他什么都好，但他就是没有结果。给公司创造不了效益，又不忍心开掉他。
然后把他留着，慢慢长成大白兔，繁衍出一堆小白兔。呆久了就变成中高层，继续给公司繁衍更多的小白兔，慢慢地公司就形成了“死海效应”，强者进不来，弱者一大堆，最后这个公司会被这些人拖死。因此一个公司能不能走得远，就取决小白兔能不能干掉！
任正非也曾说：公司最怕的就是陷入死海效应，而死海效应的都是由小白兔造成的，因此我花了40亿去打造管理系统，避免小白兔不断繁衍！#加油带头人#
那如何杜绝？
1、给公司导入绩效考核机制，逼迫小白兔成长或离开
2、建立分钱机制，创造结果就拿钱，没有结果就走人
（下面教你如何落地实操）
一、打破底薪+提成，设计业务员目标薪酬
①将原来底薪3000+提成6%中的底薪涨到7000。但是7000分为：
无责底薪3000元，与考勤挂钩
有责底薪4000元，与绩效挂钩
②重点是把绩效分为：
完成周目标拿500
完成上下旬目标拿500
完成月度目标拿1000
没完成的阶段就没有
③同时加入冠军奖机制：每月拿出4000作为奖励给业绩第一名
另外如果员工整个月绩效100%达标，则下个月提成升为8%，记住是下个月，而且下个月绩效考核要达标90以上%才享有。
涨工资可以，但要设计，而不是套路
二、打破靠提成来激励团队的薪酬死局
如：公司销售额越高，利润越低。这时候公司只有两条路：
1、不赚钱倒闭
2、降提成，业务员带走客户
看高手是如何发的？
①把销售人员分成3个级别：业务员、经理层、总监层
提成上限为10%
②业务员5%，经理7%，总监10%
业务员出单自己拿5%，经理拿3%，总监拿2%
经理出单自己拿7%，总监拿3%，经理拿团队的提成差额
总监出单自己拿10%，拿所有人的提成差额和部门分红
这时候领导不再是赚个人提成的钱，而是赚管理的钱，一个人最多只能做20万业绩，但一个团队可以做到100万的业绩，他就是这个团队的老板
一、激活营销团队：超额利润分红法
①底线目标：参考以往营业额的平均数
②标准目标：在底线目标上加20%
③冲刺目标：在标准目标上加40%
完成底线目标，给团队分超出部分的50%
完成标准目标，给员工分超出部分的60%
完成冲刺目标，给员工分超出部分的70%
比如：公司的机制是底线目标100万，标准目标120万，冲刺目标140万
假设完成130万业绩，该公司利润率是20%
团队奖金最终分配=3.2万
团队分为两类人，干部和员工。干部和员工各分50%，干部分1.6万利润池，员工分1.6万利润池。
干部按小组业绩占比分红，员工按照个人做了多少业绩的占比来分红。
如此一来，所有员工和干部都会努力去做业绩，超额完成目标
你以为任正非花40亿打造系统就这？那你错了，还有：
1、工作分析系统：明确员工权责利，避免相互踢皮球
2.、招聘管理系统：科学有效地选拔合适企业的人才
3、绩效考核系统：量化、数字化的设计考核指标
4、培训管理系统：提升员工的综合能力及岗位胜任力
5、目标达成系统：人人头上有指标，千斤重担人人挑
6、晋升通道系统：为员工设计追随企业的职业生涯规划
7、组织架构系统：规则企业3-5年的战略
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