斯蒂芬·柯维的畅销书《高效能人士的七个习惯》阐述的习惯之一就是以终为始。在当今的商业环境中，组织需要弄清楚数字化转型对他们的业务意味着什么以及他们的目标是什么，才能将新技术投入到一个难以定义的问题上。如果过于专注于竞争力和创新，并将大部分精力投入到技术方面，他们可能会错失良机。
当然，技术是关键驱动因素。
然而，大量的组织对数字化转型的概念存在根本性的困惑，所以并没有正确地进行转型。虽然组织正在投资创新技术，但由于“数字化素养薄弱”，大多数组织落后或未能符合消费者的新期望。该报告还发现，许多公司都有自己的文化，“政治、自我和恐惧是实现公司内部协作和团结以实现数字消费者想要的改变的主要障碍。”
当公司开始采用技术优先的方针时，很多时候他们的策略与数字化转型的目的南辕北辙，尤其容易陷入“技术陷阱”。因为这意味着他们正在把新事物建立在传统的基础上。
要了解数字化转型是如何正确完成的，以下是七个成功秘诀。
1、数字化转型实际上是关于人的转型
几年前，当 Shamim Mohammad 成为 CarMax 的 CIO 和高级副总裁时，说道，“我没有考虑转型技术，而是我们如何使自己转型……让我们所有人都在以正确的速度前进。”
TGen 的 CIO James Lowey 也赞同这种观点，他表示，企业转型面临的最大挑战之一是让员工掌握参与变革所需的现有技能。
“拥有一支始终愿意接受新技术的一流团队会有所帮助……技术变革的步伐往往超过正规教育的能力。”他说。“我相信，拥有对使命充满热情、好奇心和动力的人是成功实现真正数字化转型的关键。”
几年前，Pitney Bowes 开始研究 10 个功能领域的技术发展方向，包括移动、数据、分析、机器学习、API、SaaS 和设计用户体验。“我们意识到，为了让我们的组织向前发展，除了明确的技术战略之外，我们还需要制定人才战略，”技术和电子商务高级副总裁 James Fairweather 说。
课程围绕 10 个领域进行组织，在1200 人的创新组织中，每个人都必须从这 10 个轨道中选择一个轨道并承诺学习一年。Fairweather 表示，他们已承诺让员工丰富他们的技能并提升他们的个人价值主张。
2、采取以客户为中心的方法
Altimeter 报告发现，虽然企业将“不断变化的客户行为和偏好”列为数字化转型的主要驱动力，但只有不到一半的投资用于了解数字客户。
“少数企业能够由采取从外而内的方法开始。” Solis 说。“他们正在寻找一些被破坏或缺失的东西来解决需求，然后将 ROI 和关键绩效指标 (KPI) 联系起来’以展示进步和成功’”。
他补充说，“他们首先关注客户体验，着眼于客户旅程或客户旅程的一部分；特别关注移动旅程，着眼于修复以便创造更大机会的事情，这样他们可以将眼前的机会与其联系起来。”
这就是 CarMax 的 Mohammad 在高级管理团队前往西海岸进行“技术之旅”并访问了几家成功的公司以了解技术“以及围绕技术的可能性艺术”后发现的东西。
3、创建新团队
CarMax 知道消费者希望通过其网站购买汽车获得更好的体验。为此，官方将员工组织成产品团队，每个团队都有“三个关键的、不可协商的角色”：产品经理、首席开发人员/工程师、用户体验人员。他们由其他开发、质量保证、财务和运营成员补充，范围从 7 到 9 人不等。
员工们想尝试的一个想法是将汽车送到某人家中。其中一个产品团队构建了一个移动应用程序和嵌入式功能，因此客户可以从移动设备上订购汽车，汽车在几周内将交付到客户的私人车道上。团队“在第一天就没有寻求完美的解决方案；他们迅速把消费的决策权交到客户手中，然后努力去优化消费者的体验感。” Mohammad 补充道。
第一辆汽车已在北卡罗来纳州夏洛特市交付，这是目前唯一具有这种能力的市场。
为了提供内部透明度和满足业务目标和客户需求的最新信息，这些团队都举行了为期两周的“开放日”。
今天，随着团队已经就位，定下的目标是“在数小时内交付一个伟大的想法；尝试一下，看看它是如何工作的，然后让它变得更好。这是一个巨大的转变。” Mohammad 说。
John Deere 采用的方法与CarMax类似。高管们提出了未来愿景的路线图，目标是发展智能互联企业。一个被称为 Foundry 的 7000 平方英尺的工作空间，建在公司的一个工厂中，配置的桌子高度较低，因此人们可以更自由地协作。在那里，新团队将聚集在一起，从专家那里学习一种新的agile方法，专家们会引导员工完成一个开发周期。
John Deere IT 副总裁 Ganesh Jayaram 表示：“我们接受了agile，因为我们意识到它可以帮助我们建立“学习”文化。我们目前在经历冲刺周期，这个阶段每两个月会开发一个产品。我们已经分解了我们的项目组合，正试图以两个月为增量来实施这个计划。然后我们会退后一步问，‘我们满足客户的期望了吗？’ 而不是等待数月或数年过去，我们才能对新解决方案进行原型设计。”
Jayaram 说：“下一步将组建员工团队，他们将通过一系列研讨会来实现这一飞跃，通过研讨会让他们了解这次旅程将带来什么。这是一种非常不同的工作方式。在未来，我们正在尝试采用一种方法，让应用程序、基础设施和业务 [单位] 都可以协同工作。”
通过外部基准测试和内部访谈给互联数字企业制定战略，以确保 IT 部门了解 CEO 和 Jayaram 其他职能领域的一些同行对 IT 的期望。
“过去，我们一直被认为是成本中心，”他说。“在未来，我们将成为前沿和中心。在 John Deere 的历史上，这是第一次由我们主导企业的需求。我们接受了任务，问道’我们如何为我们自己做到这一点？’”
4、在部署技术时促进协作
在 Pitney Bowes 围绕目标技术领域设计课程时，员工们还组建了一个技术战略团队和全球创新圆桌会议，以促进更大的合作。“所有团队都在共享实践来测试持续集成和持续交付，因此所有迁移到云的应用程序都将从中受益。” Fairweather 说。
他说，在“开拓性团队”的帮助下，该公司开发了一个标准工具链和一套标准实践，然后通过围绕 DevOps 建立一个社区来共享这些实践。
Fairweather 补充说，管理层认为面对面交谈的时间很重要，官员们支持面对面的互动，以推动地理位置不同的团队之间的联系。
针对合作的努力得到了回报。“作为共享实践的结果，我们已经确定了在持续集成、交付和运营实践中看到常见故障模式的案例——然后我们能够在所有团队中传播修复的事例并在所有团队中进行改进和纠正。” Fairweather 说。
管理层还对其战略基础技术计划进行了调查。Fairweather 回忆起一位员工作为反馈给出的评论：“我不是车轮上的齿轮，而是一个消息灵通的贡献者。向同行学习的最好部分是获得新的接触机会。作为全球组织，我们在探索这 10 个领域的过程中变得更加团结，因为我们在此之前就是一个团结体。”
5、对变革不持有“抱歉”的态度
工业巨头 GE 拥有 25000 人的销售队伍，当它开始将数字技术应用于全球销售业务时，势必会遇到阻力。销售队伍遇到过阻力，但大多数人20 多年来并没有改变他们的销售方式。
“我们确实有反对者 [但是] 如果你想推动任何改变，不要顾虑他们。”GE Commercial 和 digitalTHREAD 互联数字生态系统副总裁 Cate Gutowski 说。
无论什么情况，Gutowski 都勇往直前，阐明需要做的事情。她说，“当你这样做时，你就会积累一批早期接受变革和创新的人。” 她还接受了《Start with Why》一书中的创新法则理论，该理论讲述了要将主动变成行动，识别出占总群体 2.5% 的创新者。“如果你专注于那个群体，你就可以创造影响力并推动任何类型的变革。”她说。
她承认，“推动人员转型不适合胆小的人。人员转型实际上是破釜沉舟。”
Gutowski 还了解到，“你必须首先对推动变革毫无歉意，而且你还必须坦然面对不断的不舒服的感觉。” 当然，从一开始就获得 GE 领导团队的支持是有帮助的。然后，她“通过大量众包”让销售专业人士参与进来，听取并获得客户现场销售组织需求的反馈。
6、采取创业心态
年，AT&T 的预付费运营商与新收购的 Cricket Wireless 合并。两家相互竞争的预付费公司需要转型为一家大型的全国性公司。
与 John Deere 和 CarMax 一样，Cricket Wireless 采用了更敏捷的开发模式，副总裁兼首席信息官 Darin Morrow 说。这意味着公司要专注于“灵活、诚信地运作，确保事情在正确的轨道上运转”。
他说，随着组织规模的扩大，不同的群体可能会开始割裂，造成信息孤岛。“创业心态有助于打破这些壁垒并鼓励跨团队沟通。”
“例如，对于 Cricket Wireless 的数字/在线交付团队来说，尽快推出更细节的功能至关重要。亲身在现场进行密切合作，排除了许多因为错过沟通而妨碍工作的可能性。我们能够去快速提升并做出决定。”他说。
7、驱动管理支持
Altimeter 调查表明，只有 40% 的受访公司设有负责组织转型的执行授权指导委员会。
尽管最高管理层通常会决定业务战略是什么并通知组织的其他成员，但 John Deere 的 Jayaram 决定扭转这一局面。“我选择颠覆传统的自上而下的方法，将来自 IT 内部不同层次结构的 40 人聚集在一起，制定新的 IT 战略，将公司转变为数字化企业。”
“在将意见提交给最高管理层之前，我们经历了整个共同制定战略的过程，”他说。一些提供意见的人是公司的新手，但他们是用户体验或 agile 开发方面的主题专家。
“在推出该战略时，我们对大约 170 名 IT 部门的同事进行了调查，以了解战略是否有意义，是否能在进展方向正确时产生共鸣。调查结果是 4.5 分（满分 5 分）。”Jayaram 说。
然后 Jayaram 前往最高管理层，并展示了采用精益敏捷方法的智能互联计划。
“我们知道人们相信这是一种人生战略，这将会改变公司。并且领导层是坚定不移的，他们可以亲眼看到我们如何能够带来巨大的改变。”他说。
我是帆软软件，关注我可定期收获企业数据化建设案例以及大数据前沿技术、创新思维。
