OA系统的失败，主要特征就是流程不畅和数据混乱。原因很多，但是归根结底是领导层面出现了问题。遇到这种问题，即使是专业的人才和团队也无能为力的。以下问题都源于领导不利。
一、专业的人才和团队在企业中没有地位：
二、没有获得相应的人力物力和财力的支持：
三、没有人听取专业人才和团队专业的意见：
四、没有强有力的政策支持：
五：对项目实施过程中熟视无睹，放任自流，甚至助纣为虐：
六、对破坏项目实施的人或者团队，不惩罚。对努力保证项目不被破坏的人或者团体不奖励。
七、原始数据采集不科学、不严谨、不慎重，不准确。
八、业务流程不畅，流程之间和人与人之间不能起到相互监督的作用。
九、管理层心术不正，目的不纯。
偶这里列举一个真实的，亲身经历的案例。
2000年，某个大型超市筹备开业，而偶个人是企业信息化管理团队的二把手。该超市?营业面积32000平方米，投资近三个亿。按理说领导们应该非常重视吧？呵呵！组织机构架设一出来，偶傻眼了。信息化管理部门竟然没有独立的部门，而且是挂靠在财务部门里面的。而且信息化管理部门没有经理，或者没有权力直接向超市?的一把手汇报工作的岗位。也就是说，有事不能逾越，只能一层一层向上汇报，工作效率低下。而且超市高管层也没有听取专业的意见，认为是危言耸听。对整个信息化管理人才和团队的话，置若罔闻。偶偶写的企业信息化项目实施过程中存在的问题，以及解决问题的方案无人问津。总公司的财务老总看到偶写的报告后，说了一句：没那么严重吧！就完事儿了！！！！！
偶说严重不严重，第一回盘点数据说话，如果盘点数据差异不大，数据准确。偶辞职。三个月以后的盘点，库存数据混乱，财务数据混乱，原始凭证丢失。盘点结果是，盘盈盘亏互相抵平之后，还要盘亏四百万啊！盘盈是假的，盘亏可是真的啊！
领导急了，盘点结果三个月没人敢审核。因为领导不签字。最后投资人，大老板来了，对此结果火冒三丈，把超市高管全部开除。他们连夜跑回了太原。
直到九个月后，北京的某家大型连锁超市派团队来接手的时候。盘点结果还是没有审核。最后还是以手工账目为准。重新开账。
后来偶才知道，在偶提出存在问题，并附上预防解决方案的时候。超市的高管正密谋把偶辞退，安插一个他们所谓的自己人。
这样的管理者，项目能成功那就是有鬼了。
最后的结局是项目黄了，高管富了，投资人亏了，超市关门了！！！！！
